Este principio es mucho más importante que ordenar las tareas por prioridad, o por proyecto, y también más importante que planificar. Por ejemplo, se recomienda que organices juntas todas las llamadas telefónicas que tienes que hacer en un contexto «al teléfono», y todas las cosas que tienes que debatir con tu jefe en un contexto «reunión con el jefe».
A la hora de decidir qué acción realizar en primer lugar, de entre varias posibles, debes tener en cuenta además otros factores situacionales como, por ejemplo, «¿de cuánto tiempo dispongo?» y «¿cuánta energía tengo?». Solo deberías pensar en prioridades después de haber considerado todos estos factores situacionales, ya que habrás reducido considerablemente el número de opciones entre las que elegir, al haber eliminado temporalmente todas las opciones que no tiene sentido plantearte en la situación en la que te encuentras.
El principio científico en el que se basa esta recomendación es que la forma más eficiente de llevar a cabo una acción es en presencia de los recursos físicos y mentales, los desencadentantes y las «posibilidades» que la facilitan.
Por ejemplo, sentarte en una habitación tranquila y llamar a personas cuyos números de teléfono ya tienes guardados en los contactos de móvil hace que realizar llamadas telefónicas resulte sencillo. En principio, podrías hacer esas mismas llamadas en la esquina de una calle ruidosa, pero hacerlo de esta manera reducirá evidentemente tu productividad a la vez que aumentará tu nivel de estrés.
Por otra parte, la esquina de la calle puede ser la situación idónea para comprar flores, ya que la presencia de una floristería no solo te posibilita la oportunidad de compra (posibilidad que ya tenías por teléfono o por Internet), sino que también estimula, y te permite aprovechar, tus sentidos de la vista, tacto y olfato, de modo que puedas elegir de forma intuitiva la mejor opción.
Un proceso similar de facilitación tiene lugar a nivel mental. Por ejemplo, es más fácil reflexionar acerca de cómo abordar un proyecto en concreto después de haber tenido una conversación, o haber leído un informe, sobre ese mismo proyecto, ya que los aspectos más relevantes están todavía «frescos» en tu mente. Como dice el refrán, «a la ocasión la pintan calva»
Por otra parte, el cambio (mental o físico) de contexto conlleva un coste en tiempo y energía, por lo que conviene minimizarlo. Por ejemplo, acabas de leer un informe sobre el proyecto A y alguien te llama para debatir sobre el proyecto B. Al finalizar la llamada, antes de poder continuar con A, tienes que sacar B fuera de tu cabeza e intentar recordar los aspectos relevantes de A. El esfuerzo de reenfoque es una completa pérdida de energía mental. Si hubieras terminado tu trabajo sobre A antes de ponerte con B, hacer A y B habría consumido menos tiempo y atención en total y, probablemente, habría producido mejores resultados.
Este es el motivo por el que hay que evitar como sea las interrupciones. Ver a cada momento de qué trata el último email que entra, las llamadas de teléfono, los Whatsapp y, en general, cualquier tipo de interrupción frecuente, reduce de forma significativa la productividad del trabajador del conocimiento, ya que a la mente le resulta difícil volver a enfocarse sobre un tema al que ha tenido que dejar de prestar atención (Czerwinski, Horvitz & Whilhhite, 2004).
El principio de permanecer en el contexto está también presente en la «regla de los dos minutos» de GTD, que dice: si se tarda menos de dos minutos en llevar a cabo una acción, hazla inmediatamente en lugar de archivarla para procesarla más tarde.
El fundamento científico de esta regla se basa en que decidir qué tipo de acción requiere un elemento de la bandeja de entrada ya establece un «contexto mental» alrededor de ese elemento, por lo que una acción breve puede realizarse fácilmente en ese contexto. Si en lugar de realizar la acción en el momento, se clasifica el elemento para procesarlo más tarde, habrá que recrear de nuevo este contexto mental, lo cual, junto con el tiempo de ejecución, podría suponer más de los dos minutos que conllevaría realizar la acción ahora, eliminándola así de la lista de tareas pendientes.
Al respecto de esta última afirmación, me parece fundamental destacar que Heylighen y Vidal circunscriben la «regla de los dos minutos» únicamente a acciones que son realizables en el «contexto mental: procesando bandejas de entrada», es decir, acciones de carácter inmediato como aceptar una invitación a una reunión, dar las gracias, aprobar o confirmar algo, etc. Por consiguiente, cualquier acción que requiriera abandonar la bandeja de entrada para ejecutarse – aunque se trate de una acción que puede hacer en menos de dos minutos – quedaría automáticamente excluida de los fundamentos científicos de la «regla de los dos minutos». Esto es importante porque difiere de lo que explica Allen en sus libros, aunque confirma, sin embargo, algo que hemos constatado durante años muchos usuarios de este tipo de metodologías.
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