¿Qué supone la pérdida de un empleado?

Por: slafuente

El miedo de los empresarios a perder a los empleados de alto rendimiento o alto potencial (EAP) está justificado desde tres puntos de vista:

• el económico puro y duro, por el coste medio que supone el reemplazo de este tipo de empleados

• por la pérdida de los mayores talentos, sobre todo si la empresa no dispone de un sistema eficaz de gestión del conocimiento, y

• por el incremento de la insatisfacción en el resto de los empleados cada vez que se marcha un compañero.

Aunque lo que más le sigue importando a los empresarios españoles son las pesetas, según el director de Desarrollo Corporativo del BSCH, Manuel labrado, cuando se pierde un empleado se calculan los costes directos, pero pocas veces se cuantifican los indirectos, como:

• la baja productividad del titular y, por efecto dominó, de su equipo de trabajo las semanas o meses antes de su salida

• la pérdida de productividad que se produce mientras el puesto está vacante y por simpatía con puestos conectados con éste

• la productividad que se pierde por la curva de aprendizaje en el nuevo puesto.

Un estudio de la asociación norteamericana de empresas Corporate Leadership Council le da la razón a Labrado y fija en dos tercios del total los costes indirectos.

Para retener a los directivos se pueden cerrar contratos blindados o se puede potenciar la rotación interna. Pero no sólo de desarrollo profesional vive el hombre, y se hace necesario potenciar otros mecanismos de motivación.

La importancia de la retribución emocional:

El gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman, afirma que los cuatro elementos sustanciales de la motivación son:

• el logro como incentivo (esfuerzo por mejorar o cumplir una meta de excelencia);

• el compromiso (alineación con las metas del grupo);

• la iniciativa (disposición a actuar ante las oportunidades);

• el optimismo (persistencia en la búsqueda de metas)

Goleman propone una modalidad de contrato que involucre al empleado en la gestión de la organización -el contrato emocional- tanto o más importante, a su juicio, que las perspectivas económicas.

El director del área de Organization and Human Performance de Andersen Consulting y autor de El directivo del siglo XXI, Jose Manuel Casado, lo define “como una serie de aspectos intangibles, emocionales y psicológicos, tales como confianza, entendimiento y seguridad”. Para conseguir la firma del empleado en ese contrato, “la empresa, y con ella sus directivos, deben considerar al empleado como un cliente interno”. Y el mantenimiento de este contrato depende principalmente del jefe.