Ya inmersos de lleno en pleno siglo XXI, no deja de sorprenderme la enorme cantidad de personas y organizaciones que continúan ancladas en el paradigma de la «gestión del tiempo».
Reconozco que es una lucha que me resisto a abandonar, porque seguimos ganando batallas aunque sigamos perdiendo la guerra.
Hace siete años publicaba «por qué productividad personal no es gestión del tiempo». Todo lo que decía en ese post sigue siendo 100% vigente.
Hace tres, volvía a la carga con «gestión del tiempo, gente efectiva y productividad personal», donde explicaba que la «gestión del tiempo» es una antigualla del siglo XVIII carente del menor sentido a día de hoy. Se sigue pensando en términos de eficiencia post-revolución industrial, y se ignora que el trabajo del conocimiento actual poco o nada tiene que ver con una fábrica del siglo XIX.
Y tan solo hace dos años, lo dije aún más claro: «#cienciaGTD: la ciencia invalida la gestión del tiempo». Señores y señoras: esto es independiente de opiniones, estamos hablando de evidencias científicas.
A estas alturas, me parece inconcebible que gran parte de los profesionales del conocimiento, y en particular si trabajan en Recursos Humanos, siga sin entender ni saber con nitidez las diferencias entre eficiencia, eficacia y efectividad. Imagino que la escasa importancia que se presta al aprendizaje tiene mucho que ver con esta situación.
Hace unos días, una persona de RRHH me decía que todo esto eran teorías, tan «respetables» unas como otras.
Vamos, que lo dice tu vecino, que de cuando en cuando escribe en su blog sobre un método revolucionario de «gestión del tiempo» que se ha inventado, compite «de tú a tú» con las investigaciones de los señores Kahneman, Goleman, Levitin, Mischel, Steel, Dolan, Sapolsky, Ariely o Fullagar, por citar tan solo a unos pocos.
Es lo que tiene ignorar creyendo que sabes más que nadie y lo que explica por qué sigue proliferando la #productividadbasura.
La verdad es que hay algunos hechos que admiten poca discusión. Por ejemplo, que la naturaleza del trabajo ha cambiado sustancialmente en tan solo unas pocas décadas.
Otro hecho indiscutible es que nuestros comportamientos «por defecto», los que nos salen de manera espontánea, son resultado de un proceso evolutivo de miles de años.
Un tercer hecho es que esos comportamientos eran muy útiles para la supervivencia en los orígenes de nuestra especie, pero un serio problema para la efectividad en el trabajo del conocimiento.
Esto nos lleva a una conclusión obvia: la efectividad no es innata. Por tanto, como ya puso de manifiesto hace años el genial Peter Drucker: la efectividad debe aprenderse.
La gran noticia es que cualquiera puede hacerlo, ya que la efectividad personal es una competencia universal, en la medida que todas las personas compartimos la misma naturaleza humana.
Cuando hace un par de años escribía «Competencias 2020: Davos apuesta por la efectividad», el mensaje que quería hacer llegar es que la efectividad personal es una competencia transversal clave, ya que es a la vez requisito y catalizador de la gran mayoría, por no decir de la totalidad, de las competencias necesarias para ser profesional del conocimiento.
Un problema recurrente que me encuentro en las organizaciones son los malos diagnósticos. ¿Que el clima laboral está enrarecido, los proyectos no avanzan suficientemente rápido y el estrés sigue aumentando de manera imparable? Muy fácil. La solución es hacer unos cursos de «gestión del tiempo»… En fin, España es uno de los países europeos con mayor tasa de automedicación, así que es lógico que encontremos el mismo comportamiento en las organizaciones.
La razón de un mal diagnóstico es casi siempre la ignorancia. En este caso, la ignorancia sobre qué tratamientos son efectivos y cuáles son pura homeopatía organizativa.
Hay dos tipos de organizaciones: las que saben qué es la efectividad y las que no. Las primeras, con muchas de las cuales llevamos trabajando desde hace más de siete años, saben que la efectividad personal es componente esencial para el éxito de cualquier proceso de transformación organizativa relevante:
- Cambio de la cultura organizativa
- Nuevas formas de trabajar
- Reducción y eliminación del estrés
- Adaptación al trabajo por proyectos
- Evolución hacia estructuras organizativas más planas y autónomas
- Adopción de metodologías ágiles, como Scrum
- Implantación de diversas metodologías de mejora: Lean, 5S…
- Trabajo colaborativo, comunidades de práctica…
Es obvio. Si una organización quiere tener éxito en cualquiera de los procesos de transformación y cambio arriba mencionados, lo primero que necesita es preparar a sus profesionales para ello. Pretender que estos procesos funcionen sin liberar ni generar recursos específicos para ello es wishful thinking.
El problema que padecen los profesionales y las organizaciones es que la gran mayoría de los profesionales no sabe trabajar. Saber trabajar no tiene que ver con saber mucho «de lo tuyo». Se puede ser un excelente profesional «en lo tuyo» y, a pesar de ello, no saber trabajar.
Saber trabajar es una competencia transversal previa, que tiene que ver con cómo interaccionar con un entorno volátil, incierto, cambiante y ambiguo, en el que el trabajo no es evidente y, por tanto, antes de poder llevarlo a cabo requiere un trabajo previo, que es convertir la tarea en evidente.
Las personas terminan sus programas académicos y siguen ignorando lo básico, que es cómo funciona su cerebro y cómo aprender a usarlo. ¿No te parece curioso que la gente pase toda su jornada laboral usando su cerebro para trabajar sin saber cómo funciona?
Cuando sabes trabajar, sabes también que casi nada es urgente, del mismo modo que sabes que es imposible ser una persona efectiva si no gestionas proactivamente las interrupciones, ni te centras en lo relevante, ni «estás a lo que estás», ni eliges con confianza qué hacer y qué no en cada momento…
Y, desde luego, la efectividad es imposible cuando lo máximo que eres capaz de prestar atención a una misma cosa no llega de media a los 15′.
La triste realidad es que la gente se queja de falta de tiempo y ese no es el problema. Tiempo sobra, lo que falta es foco.
Por eso, por mucha «gestión del tiempo» que se haga en las organizaciones, los días seguirán teniendo 24 horas y la gente seguirá malgastándolas, porque seguirá sin saber trabajar.
La solución es emprender un proceso de transformación centrado en las personas, enseñándoles a enfocarse en la tarea, a pensar y a decidir, a elegir bien qué hacer en cada momento, y a gestionar su atención y su energía mental.
En otras palabras, la solución está en enseñar a las personas a trabajar o, lo que es lo mismo, en ayudarlas a desarrollar la competencia de la efectividad, competencia transversal clave para lograr resultados.
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