El éxito con GTD se puede prever

Por: José Miguel Bolívar

En este post voy a explicar por qué, en buena medida, el éxito con GTD se puede prever.

Obviamente, nadie tiene una bola de cristal para adivinar el futuro y lo que voy a comentar está muy lejos de ser una ciencia exacta.

Pero sí es cierto que, tras más de una década formando en GTD, he podido identificar algunos patrones de conducta —previos a GTD— que, en general, suelen ser bastante fiables como indicadores.

Un detalle importante es que la mayoría de estos patrones sirven más para descartar el éxito que para predecirlo.

Me refiero a que algunos patrones son casi garantía de fracaso con GTD, mientras que otros simplemente nos dicen que no hay nada serio que impida el éxito.

No nos dicen nada, sin embargo, del resto de cualidades que suelen ayudar a la mejora de la efectividad como, por ejemplo,  la perseverancia o la humildad.

Aprender es cambiar, cambiar es aprender

El requisito previo a las 7 causas del éxito/fracaso con GTD es la capacidad de aprendizaje.

El motivo es sencillo. Aprender GTD, es decir, usarlo, implica realizar cambios, muchos de ellos profundos, en la manera de pensar, hacer y sentir, es decir, en las tres dimensiones de la efectividad personal.

Si no se producen estos cambios significará que sigues haciendo las cosas como antes, es decir, que no estás utilizando GTD. Por muy «fardón» que sea tu sistema GTD y por mucho que presumas de usarlo.

Del mismo modo, en la medida que comiences a implementar esos cambios, comprobarás que hay cosas que funcionan bien a la primera, otras menos bien y otras nada bien.

Si tienes capacidad de aprendizaje, esto te lanzará a un proceso iterativo de cambio para que cada vez haya más cosas que funcionen bien y menos de las demás.

Entrarás así en un círculo virtuoso en el que cambiar te hará aprender y gracias a aprender cambiarás.

Lo contrario —pretender conseguir resultados distintos haciendo las mismas cosas de siempre— es lo que Einstein definió como locura.

La intuición efectiva como indicio positivo

Como adelantaba al inicio del post, hay determinados comportamientos que hacen presagiar buenos o malos resultados en el camino para dominar GTD.

Por ejemplo, hay personas que ya tienen el hábito de anotar cosas.

Tener este hábito significa que estas personas, consciente o inconscientemente, han llegado a la conclusión de que su mente es un pésimo gestor de recordatorios y, en consecuencia, externalizan —mejor o peor, eso es otra historia— la gestión de los mismos.

Del mismo modo, hay personas que han ido un paso más allá en su aprendizaje hasta reconocer que si, además de ponerse un recordatorio visible externo, lo ponen en el lugar adecuado, la utilidad de este recordatorio es mucho mayor.

En el extremo opuesto tenemos las personas friki-tontas, que lo tienen muy, muy difícil, por no decir prácticamente imposible para mejorar su efectividad, ya que son incapaces de entender que la efectividad es cuestión de hábitos, no de herramientas.

Un caso práctico

Si quieres experimentar en primera persona esto que te digo, te propongo un ejercicio muy sencillo que te permitirá saber, haciendo una única pregunta, qué tan fácil o difícil tiene alguien su éxito con GTD.

La pregunta es la siguiente: «¿qué haces cuando quieres asegurarte de que, al salir de casa, llevas contigo un objeto imprescindible que de ninguna manera se te puede olvidar?».

Si repites esta pregunta a un número suficientemente alto de personas (varios miles de ellas en mi caso), comprobarás que las respuestas siempre son las mismas.

Estas respuestas, además, se pueden clasificar en tres grandes grupos: buenas, malas y dudosas.

Las malas son todas las que tienen que ver con utilizar algún tipo de tecnología: alarmas, recordatorios en el móvil, avisos, etc. Cuando alguien te dé esta respuesta ya sabes que estás ante una persona friki-tonta con casi nulas probabilidades de éxito.

Las buenas son todas las que tienen que ver con emplear un recordatorio físico, visible, puesto en algún lugar en el que necesariamente te lo vas a encontrar cuando vayas a salir de casa.

El ejemplo más claro: ponerlo en la puerta. También valdría ponerte una nota junto a las llaves de casa, o del coche, o una bolsa atada al pomo de la puerta o un post-it pegado en la puerta.

Las dudosas son todas las demás. En general, las dudosas suelen ser las menos y en general se deben a que no se ha entendido bien la pregunta. Cuando no es así, suelen ser casi siempre equivalentes a las respuestas malas.

Conclusión

La mejora de la efectividad personal, sea con GTD o con cualquier otra metodología, pasa necesariamente por un proceso de aprendizaje y cambio.

Aprender y cambiar, cambiar y aprender es el círculo virtuoso que te permite avanzar por el camino hacia la mejora.

Hay personas que evidencian su capacidad de aprender porque han desarrollado una «intuición efectiva» que les lleva a adoptar intuitivamente buenas prácticas (por muy imperfectas que puedan ser).

En el extremo opuesto, hay otras personas que evidencian su incapacidad para aprender exhibiendo su friki-tontería.

La «intuición efectiva» es un buen indicador. Si va acompañada del resto de cualidades, esa persona tendrá éxito con GTD.

Por el contrario, la falta de «intuición efectiva», y sobre todo la friki-tontería, es un indicador aún más fiable de fracaso con GTD.

¿Qué otros indicadores se te ocurren para prever el éxito con GTD?

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La compleja sencillez de gestionar la atención

Por: José Miguel Bolívar

En este post voy a compartir contigo algunas reflexiones sobre la compleja sencillez de gestionar la atención.

He usado intencionalmente este juego de palabras para destacar la paradoja ante la que nos encontramos.

Porque gestionar la atención es extremadamente sencillo, algo al alcance de todo el mundo, sin limitaciones de ningún tipo.

Pero, a la vez, para muchas personas resulta extremadamente complejo lograrlo, debido a diversos factores concurrentes que se refuerzan entre sí.

En el post empezaremos viendo por qué es tan importante gestionar la atención para mejorar la efectividad.

A continuación veremos hasta qué punto es sencillo gestionar la atención y continuaremos identificando cuáles son algunos de los factores que suelen complicar esa sencillez.

Finalmente, compartiré consejos y sugerencias que pueden resultar útiles para minimizar el impacto negativo de dichos factores.

Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia

«FOCUS: Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia» es el título de uno de los libros de Daniel Goleman, padre de la inteligencia emocional y uno de los principales referentes actuales en el campo de la Neurociencia.

En esta obra, Goleman explica la existencia de una correlación directa entre atención y rendimiento.

Cualquier persona —sin excepción— hará «mejor» cualquier tarea si está enfocada en ella que si no lo está. Esto es lo que llamamos un principio productivo universal.

En este contexto, «mejor» significa, o puede significar, en menos tiempo, con menos errores, con mayor calidad y, seguramente, disfrutando más de lo que se hace.

Desde el punto de vista de la efectividad, la gestión de la atención incide directamente en la eficiencia. Una persona es tanto más eficiente cuanto mejor gestiona su atención.

Y esta eficiencia debe entenderse en su sentido más amplio. Sea prestando atención a la conversación en la que está, a la actividad física que está haciendo o a disfrutar de un momento de ocio o descanso.

En el extremo opuesto, cuando la atención se gestiona sistemáticamente de manera deficiente, podemos encontrarnos con pérdida de perspectiva, malas decisiones, sobre excitabilidad, reacciones desmedidas, etc.

La sencillez de gestionar la atención

Como decía al comienzo del post, gestionar la atención es extremadamente sencillo. Para lograrlo, solo hay que evitar y/o limitar al máximo las interrupciones.

Unas interrupciones que pueden ser internas —más frecuentes de lo que a menudo nos gustaría reconocer— o externas.

Las externas pueden clasificarse a su vez en evitables o inevitables (las internas siempre son inevitables).

Asimismo, las inevitables pueden dividirse entre las que requieren reacción inmediata —algo muy excepcional— o reacción diferida —lo más habitual—.

Una vez tenemos claro esto, veamos ahora las buenas prácticas asociadas a la gestión de la atención.

La mejor práctica es evitar al máximo las interrupciones y, particularmente, las interrupciones de origen externo.

El enemigo número uno de la atención son las notificaciones push y, de estas, particularmente las sonoras.

Las notificaciones push visuales también pueden ser un gran enemigo de la atención. Todo depende de si te obligan a verlas cuando aparecen o simplemente quedan ahí pendientes para cuando vayas a consultarlas.

Por este motivo, la buena práctica es tener permanentemente desactivadas todas las notificaciones push sonoras y visuales, excepto las visuales sin sonido que quedan en segundo plano y no te obligan a verlas cuando aparecen.

Al margen de otras buenas prácticas que escapan a la intención de este post, con este cambio tan sencillo puedes mejorar tu atención de manera espectacular.

La complejidad de gestionar la atención

Como también decía al inicio del post, muchas personas hacen una pésima gestión de su atención a pesar de su sencillez.

En algunos casos, es por simple ignorancia. Nunca han pensado, ni nadie les ha dicho, que desactivar las notificaciones push puede cambiar la vida.

La mayoría de la gente usa la tecnología con la configuración de origen, ya que entiende que es la idónea. Por eso, casi nadie desactiva las notificaciones (que es lo primero que yo hago cada vez que instalo algo nuevo).

Hace pocos días, trabajando con una directiva en un programa individual de mejora de la efectividad, me decía que este pequeño cambio había supuesto un antes y un después para ella.

El lobby tecnológico vende que la productividad se consigue con herramientas y por eso le interesa que las personas sean cada vez menos productivas.

¿Cómo lograrlo? Muy sencillo: anulando sistemáticamente la capacidad de enfoque con armas de destrucción masiva de la atención.

Por eso las aplicaciones cada vez tienen más notificaciones y por eso todas ellas vienen activadas por defecto.

A esta ignorancia —o inercia, como prefieras— se unen otros muchos factores: la inseguridad, la falta de claridad de ideas, la adicción al estrés, el síndrome FOMO o la culpa virtual son algunos de ellos.

Consejos y sugerencias para gestionar mejor la atención

Lo que tienen en común la mayoría de estos factores es que su efecto se puede limitar considerablemente solo con empezar a hacer las cosas correctas, es decir, desactivando todas las notificaciones y, en particular, las notificaciones push.

Por otra parte, el cerebro está programado para dejarse llevar por lo último, lo más llamativo y lo más ruidoso.

Esto, que tiene sentido como mecanismo primitivo de supervivencia, además de ser innecesario en nuestros días, es también contraproducente.

Por eso, otra práctica excelente es forzarte a separar en el tiempo la reacción ante las interrupciones externas.

Si te genera inquietud, puedes empezar probando con 5′, luego con 10′, después con 15′ y así, sucesivamente.

En cuanto a las interrupciones internas, la buena práctica es «aparcarlas» en cuanto surgen —sin dedicarles más tiempo— y seguir con lo que estés haciendo hasta terminarlo. Ya te ocuparás de ellas cuando termines.

Con el tiempo, comprobarás que casi la totalidad de tus interrupciones —externas o internas—pueden esperar tranquilamente al menos una o dos horas sin que el mundo se acabe y, en la mayoría de los casos, más.

Y si crees que todo esto es difícil de aplicar en tu caso, incluso imposible, deja tus creencias a un lado por un momento y, simplemente, pruébalo.

Porque lo bueno de gestionar la atención de manera efectiva es que los resultados son inmediatos.

Intenta hacer algo, lo que sea, de una sola vez, sin que nada te interrumpa. Y luego compara esa experiencia con hacer lo mismo con interrupciones constantes.

Por grande que sea tu resistencia inicial, la diferencia es tan radical que te convencerás.

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Productividad Personal Edición 2022: Reflexiones Día 7

Por: José Miguel Bolívar

En este séptimo post de la serie Productividad Personal Edición 2022 voy a compartir contigo mis reflexiones sobre un capítulo clave, no solo del libro, sino para la mejora de la efectividad: el valor de las palabras en la productividad personal.

Como digo en el libro, a menudo infravaloramos la importancia del lenguaje cuando hablamos de efectividad personal.

Considero que todo lo que escribí en este capítulo sigue siendo plenamente válido, por lo que lo mantendría tal cual.

Sin embargo, ahora echo en falta una nota de aviso sobre hasta qué punto el lenguaje juega en nuestra contra al aprender GTD.

Digo esto porque, en mi opinión, una de las causas principales por las que el éxito de GTD —entendido como mayor alcance y adopción de la metodología— no ha sido aún mayor, es precisamente la utilización poco afortunada que Allen hace del lenguaje.

Y cuando digo poco afortunada me refiero concretamente a lo que considero una serie de errores pedagógicos graves.

Muchas palabras en GTD no son lo que parecen

Uno de estos errores pedagógicos graves es elegir nombres poco o nada acertados para los conceptos.

Me explico. Cuando se inventa un concepto y hay que nombrarlo, existen dos buenas prácticas entre las que elegir.

La primera de ellas es inventar un nuevo nombre para ese nuevo concepto. La segunda es dejarlo sin nombrar para que cada persona —una vez entendido su significado— le ponga el nombre que ella considere más representativo.

El resto son malas prácticas. Por ejemplo, una mala práctica es ponerle un nombre que ya está en uso. Otra práctica aún peor es ponerle un nombre que no solo ya se está utilizando, sino que además se utiliza de manera frecuente y generalizada.

Y la peor de todas las prácticas es que la palabra elegida, además de usarse de manera frecuente y generalizada, sea encima semánticamente próxima al nuevo concepto.

Sí, lo has adivinado, me estoy refiriendo al famoso concepto «proyecto» de GTD.

La desafortunada elección de esta palabra da lugar a que prácticamente nadie entienda el concepto a la primera o, peor aún, a que lo entienda mal. Y, lo que es todavía más preocupante, que haya personas que nunca lleguen a entenderlo.

En esta misma línea tenemos unos supuestos 5 pasos que en realidad no son pasos, ya que cada «paso» se hace en momentos distintos, con frecuencias distintas y finalidades distintas.

O los supuestos pasos de Aclarar y Organizar, que en realidad se refieren a una misma actividad con dos componentes, uno mental y otro físico, que siempre ocurren consecutivamente.

Eso sin olvidar el modelo de 6 niveles donde ni todos ellos son niveles, ni abarcan el mismo tipo de elementos, ni tienen la misma utilidad ni el mismo fin. Hay más ejemplos, pero creo que con estos sobra.

El propósito de explicar es que se entienda

Y si las elecciones desacertadas que acabo de mencionar guardan relación con lo que es el diseño y la estructura de la metodología, es decir, los conceptos y sus relaciones, algo parecido ocurre con la didáctica de GTD.

Por didáctica me refiero a todos los materiales creados para acercar la metodología a las personas: libros, formaciones, videos, etc.

Si has leído algo de Allen o le has visto en algún video, ya sabes a qué me refiero. Sin entrar en más valoraciones, dudo que mucha gente califique su estilo de comunicación como claro, sencillo y directo.

Tanto este punto como el anterior son ejemplos perfectos de la importancia de las palabras en efectividad personal.

Las palabras hay que elegirlas con cariño, intención y cuidado para que transmitan lo que queremos transmitir facilitando su comprensión a otras personas y minimizando el riesgo de que las malinterpreten.

Cuando esto no ocurre, estamos obstaculizando la comunicación y, en su caso, el aprendizaje.

Por ejemplo, si al estilo entre rebuscado y tortuoso de Allen le unimos la elección de conceptos poco afortunados y un diseño con diversas incoherencias, nos encontramos con que GTD es una manera extremadamente complicada de explicar un conjunto de principios universales de efectividad extremadamente sencillos.

Piénsalo por un momento: ¿imaginas el alcance e impacto que podría haber llegado a tener GTD sin todos estos obstáculos?

Y esto es todo por ahora. Espero que esta reflexión te haya resultado útil. En un próximo post de la serie continuaremos a partir del capítulo 16.

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Los objetivos en GTD y su utilidad

Por: José Miguel Bolívar

En este post voy a profundizar sobre qué son los objetivos en GTD y su utilidad.

Es muy probable, además, que su lectura te sorprenda, sobre todo si tienes costumbre de usar objetivos fuera de GTD.

El motivo es que, como ocurre con otros elementos de la metodología, «objetivo» en GTD^® tiene un significado distinto del habitual.

Por otra parte, Allen tampoco profundiza mucho sobre el tema en «Organízate con eficacia».

Sin embargo, en «Haz que funcione» sí que lo hace, dejándonos algunas «perlas» realmente valiosas.

Eso sí, encontrarlas supone un reto, porque aparecen en lugares un tanto insospechados.

En mi caso, lo que me incitó a buscarlas fue la curiosidad que me despertaron algunas frases que le oí a Allen en una ocasión.

En concreto, hubo una que me sorprendió mucho, por inesperada: «los objetivos son para liberar presión, no para crearla».

Qué son los objetivos en GTD

Desde el punto de vista más operativo, en GTD un objetivo es un resultado concreto que quieres conseguir, que requiere más de un paso y que vas a tardar más de un año en alcanzar.

Desde este enfoque, si te fijas, la diferencia entre proyecto y objetivo es únicamente la duración. Si el resultado se consigue en menos de un año es un proyecto y si va a llevar más tiempo es un objetivo.

Ahora bien, desde un punto de vista más estratégico, más de largo alcance, un objetivo es el resultado asociado a una visión (visión como concepto GTD, se entiende).

Y aquí se plantea una situación curiosa, porque una visión representa un estado que, al menos a priori, se entiende ideal, es decir, que puede que se consiga o puede que no.

Esto nos lleva a que los objetivos en GTD pueden ser dos cosas: punto de destino o punto de referencia, una dicotomía que aumenta exponencialmente su utilidad.

Para qué sirven los objetivos en GTD

Los objetivos en GTD son, como casi todo lo demás en la metodología, recordatorios externos, visibles, de cosas que —por un motivo u otro— son relevantes para ti.

Intentar gestionar recordatorios con nuestra cabeza es una mala práctica. No solo porque funciona mal, sino porque tiene efectos secundarios negativos: ruido, pérdida de enfoque y estrés.

En este sentido, conviene recordar que el propósito final de sacar un recordatorio de la cabeza y ponerlo en una mente externa/extendida es liberar presión/tensión.

Luego los objetivos en GTD sirven, sobre todo, para liberar presión/tensión. Esto se consigue de dos maneras, según el tipo de objetivo.

Si el objetivo es el recordatorio de un resultado real, concreto, que requiere varios pasos y que voy a conseguir en un plazo superior a un año, me va a ayudar a tenerlo controlado y a ser consciente de cómo voy progresando hacia él.

Por el contrario, si se trata del resultado asociado a una visión, su valor, como dice Allen, es otro: «the value of goals is not in the future they describe, but the change in perception of reality they foster, in the present».

Es decir, el valor de este tipo de objetivos no está tanto en el futuro que describen —en lo que se quiere conseguir—, sino en el cambio de percepción de la realidad que fomentan en el presente.

En otras palabras, la utilidad de establecer objetivos asociados a visiones —además de liberar presión—es que activan tu Sistema de Activación Reticular (SAR).

Esto hace a su vez que todo lo relacionado con dichos objetivos —positivo o negativo— pase a llamarte más la atención. En consecuencia, te equipa mejor para conseguirlo o, al menos, para aproximarte al máximo a ello.

Conclusiones

Muchas personas utilizan los objetivos con la intención de ayudarse a conseguir cosas que son relevantes para ellas.

El problema es que, aunque la intención es buena, estos objetivos a menudo están mal planteados, lo cual es contraproducente.

Porque con los objetivos pasa lo mismo que con los planes. Si los defines bien, los revisas con la frecuencia necesaria y los adaptas regularmente a la realidad, entonces son útiles.

Pero, cuando los defines mal o te empeñas en mantenerlos inmutables y, sobre todo, cuando te empeñas en que la realidad se adapte a ellos, entonces no solo dejan de ser útiles, sino que se convierten en fuente de ansiedad y estrés.

Por tanto, un objetivo debería tener como origen algo que ronda por tu cabeza presionándote para que hagas algo con ello.

Convertir este ruido mental en un objetivo, si lo haces bien, debería traducirse en una sensación de liberación y de mayor control sobre el tema.

Pero si la sensación que te produce dicho objetivo es negativa, entonces es que hay algo equivocado en su planteamiento. Y por sensación negativa me refiero a cualquier tipo de presión, incomodidad o malestar.

Afortunadamente, hay una buena práctica para establecer objetivos útiles —es decir, que liberen presión y te ayuden a avanzar.

Se trata de que sean lo suficientemente retadores como para que te inciten a la acción y, a la vez, lo suficientemente realistas como para que no te generen estrés ni te desmotiven.

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Cómo usar plantillas afecta a tu efectividad

Por: José Miguel Bolívar

En este breve post voy a compartir mi experiencia y reflexiones sobre cómo usar plantillas afecta a tu efectividad, tanto positiva como negativamente.

Sí, has leído bien. Ya sabes que las cosas son como tú haces que sean —en función de cómo decides utilizarlas— y las plantillas son un buen ejemplo de ello.

Bien empleadas, las plantillas pueden aportar una mejora considerable a tu efectividad. Ahora bien, tu efectividad también puede verse perjudicada si las empleas mal.

Lo primero que vamos a definir en este post es a qué llamamos exactamente «plantillas». También veremos en qué se diferencian de otros objetos parecidos.

Luego identificaremos para qué sirven las plantillas, las ventajas de su uso y cómo este contribuye —concretamente— a mejorar tu efectividad.

Y, finalmente, abordaremos las buenas y malas prácticas más habituales al trabajar con plantillas y qué consecuencias directas —positivas o negativas— tiene cada una de ellas.

Qué es una plantilla

Hay muchos tipos de «plantillas», pero en este post voy a centrarme únicamente en aquellas cuyo contenido es mayoritariamente texto, aunque también pueda contener gráficos o imágenes.

Por «plantilla» me refiero a un documento que se utiliza como base a partir de la cual derivar otros documentos similares.

Cuando necesitas generar un documento, eliges la plantilla adecuada, haces una copia de la misma y luego la editas, haciendo las modificaciones que tengan sentido.

En línea con eso, en este post voy a diferenciar entre «plantilla» y «respuesta automatizada», ya que en este segundo caso el documento —es decir, la respuesta— se emplea directamente tal y como está, sin editar.

Por otra parte, las plantillas pueden ser muy breves o muy extensas; pueden igualmente estar diseñadas para incorporar mínimas variaciones o un gran número de ellas.

Lo más importante es tener presente que una plantilla siempre necesita un mínimo de edición y/o personalización, es decir, nunca se usa «tal cual».

Si no hay edición ni personalización, estaremos hablando de una «respuesta automatizada» y no de una «plantilla».

Ventajas de usar plantillas

Las plantillas tienen como finalidad principal ayudarte a la hora de escribir, reduciendo el tiempo y esfuerzo necesarios, así como los errores.

Este ahorro al escribir te permite reinvertir parte de él en pensar mejor qué quieres comunicar, con qué propósito y/o de qué manera para que aporte más valor.

En el campo profesional, y más concretamente en las interacciones con clientes, es donde las plantillas pueden —y suelen— aportar más ventajas a tu efectividad.

Por una parte, porque te ayudan a hacer lo que tienes que hacer de una manera mucho más eficiente, es decir, en menos tiempo, con menor esfuerzo y con menos errores.

Por otra, porque te permite aportar más valor a tus clientes, personalizando tus interacciones con ellos, eliminando lo que no les aporta valor y destacando lo que sí.

Una ventaja adicional de las plantillas es que dan coherencia a tus comunicaciones, al facilitar que todas ellas compartan un mismo estilo y formato.

Finalmente, trabajar con plantillas te puede ayudar a mejorar tus procesos globales, detectando ineficiencias y redundancias, es decir, optimizándolos.

Buenas y malas prácticas en el uso de plantillas

Como veíamos, las plantillas sirven para ahorrar en escribir y nunca deberían convertirse en una excusa para evitar pensar.

De manera orientativa, una buena plantilla debería ahorrar el 80% de la escritura y solo el 20% del pensamiento.

Esto significa que, cuando la emplees, aún tendrás —necesariamente— que realizar el 20% de la escritura restante, que se corresponde con la parte de la personalización.

También significa que, al utilizarla, tendrás que llevar a cabo el 80% del pensamiento restante. Este pensamiento que exige la plantilla es precisamente el que va a aportar el valor extra a tu comunicación.

El principal riesgo de diseñar tus plantillas para evitar pensar es que acabarás comunicando mal con tus clientes. Por «mal» quiero decir de manera impersonal, robótica e incluso absurda.

Por eso es muy importante que las diseñes de tal forma que siempre exijan adaptación previa a su uso, es decir, que sea imposible usarlas «tal cual».

Y cuando digo «adaptación» me estoy refiriendo a modificaciones relevantes que te obliguen a reflexionar, es decir, a un trabajo intelectual que nada tiene que ver con rellenar un par de campos.

Otra buena práctica es tener cuantas menos plantillas, mejor, y todas las necesarias.

De hecho, un indicio claro de que estás diseñando mal tus plantillas —es decir, de que las estás utilizando para ahorrarte pensar— es tener muchas prácticamente idénticas.

Para evitarlo, es preferible incluir múltiples opciones en una misma plantilla —de manera que luego elimines las que no necesites— en lugar de crear plantillas independientes para cada mínima variación.

Así que, si nunca has empleado plantillas, te invito a que las pruebes. Una vez que empieces, no pararás de encontrar oportunidades para aprovecharlas.

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Productividad Personal Edición 2022: Reflexiones Día 6

Por: José Miguel Bolívar

En este sexto post de la serie Productividad Personal Edición 2022 voy a compartir contigo mis reflexiones sobre uno de los capítulos más populares del libro, el 14, que trata sobre el «Significado de los conceptos clave de GTD^®».

A continuación voy a ir relacionando los cambios que introduciría sobre la versión publicada si hoy volviera a escribir el libro. Si no menciono un concepto es porque lo volvería a publicar tal y como está.

Bandeja de entrada

Aquí no cambiaría nada en la definición, pero sí aclararía que un error relativamente común es mover las cosas desde las bandejas de entrada originales a una especie de «bandeja de entrada principal» para Aclarar todo desde una única bandeja y que eso es una mala práctica.

Organizar

La definición actual del libro es impecable para la información y los recordatorios físicos, pero queda insuficientemente clara para los recordatorios escritos en las listas, los cuales suponen la mayor parte de lo que se organiza en GTD.

Por tanto, haría un cambio significativo y utilizaría la definición oficial de la David Allen Academy: «Colocar la información y los recordatorios en las categorías organizativas adecuadas».

Proyecto

La definición actual es correcta y simplemente añadiría un matiz que la David Allen Academy considera relevante: «Resultado que requiere más de un paso y puede alcanzarse en el plazo máximo de un año».

Próxima Siguiente Acción

Aquí cambiaría «Próxima» por «Siguiente». Para algunas personas «próxima» se interpreta como cercana en el tiempo, lo cual no tiene por qué ser necesariamente así (es perfectamente posible que la próxima acción de algo tenga lugar dentro de varias semanas o meses).

Por otra parte, aunque la definición del libro es correcta, la definición oficial de la David Allen Academy me parece mucho más completa y precisa: «Siguiente actividad física y visible que permite que algo avance o se complete».

Algún día / Tal vez

Aquí haría varios cambios. El primero y más importante es dejar claro que Algún día / Tal vez es el nombre de una categoría organizativa de GTD, lo cual incluye la lista o listas del mismo nombre, pero no sólo.

Por ejemplo, puede haber recordatorios pertenecientes a esta categoría en una o más listas Algún día / Tal vez, pero también puede haberlos en una herramienta Calendario o en un contenedor físico.

El segundo cambio tiene que ver con la definición en sí. La que aparece en el libro es correcta, pero sería aún más correcto decir que esta categoría contiene recordatorios de decisiones aplazadas.

A la espera

Al igual que en el caso anterior, aquí dejaría claro que A la espera es otra categoría organizativa de GTD, lo cual incluye la lista A la espera, pero no sólo (por ejemplo, una lista de Proyectos delegados también estaría dentro de esta categoría).

Agenda/Calendario

Aquí haría también varios cambios. Lo primero, evitaría usar la palabra «Agenda», ya que Agenda en GTD tiene un significado muy distinto de como se usa normalmente en España.

Lo segundo es dejar claro que la palabra Calendario se emplea para referirnos a dos cosas estrechamente relacionadas aunque distintas.

Por una parte, la categoría organizativa Calendario de GTD, que se refiere a la que contiene los recordatorios de lo que necesitas saber o hacer en una fecha concreta.

Por otra, a la herramienta Calendario. Esta herramienta contiene elementos de la categoría organizativa Calendario, pero también de la categoría organizativa Algún día / Tal vez.

Y lo tercero es que quitaría lo de las fechas objetivas porque creo que ha podido inducir a error a algunas personas.

Si quieres tener claro el concepto, en este post explico en detalle qué significan objetivo y subjetivo en efectividad.

Archivo de seguimiento

Este punto directamente lo quitaría, ya que en GTD no existe ninguna categoría organizativa que se llame así.

El archivo de seguimiento es una herramienta, más concretamente, un calendario tridimensional.

Si quieres saber más, en este post tienes la explicación definitiva del archivo de seguimiento.

Contexto

Aquí la verdad es que no sé qué escribiría a día de hoy. Lo que aparece en el libro es correcto, pero es una definición parcial y limitada. Y también quitaría lo de que es objetivo, por el mismo motivo de antes.

El caso es que los contextos no se abordan «a fondo» hasta el Nivel 3 de la formación GTD^® oficial, lo que me hace dudar sobre hasta dónde tiene sentido profundizar en un libro de iniciación a GTD.

Un contexto es efectivamente lo que necesitas para poder llevar a cabo una acción, pero también es más cosas.

Seguramente a día de hoy escribiría que contexto es el nombre de una lista en la que agrupas recordatorios que tiene sentido ver juntos cuando se dan unas circunstancias concretas.

Próximas Siguientes Acciones

Aquí también sustituiría «Próximas» por «Siguientes», por las razones previamente explicadas.

Además, en este caso dejaría también claro que se trata de una categoría organizativa de GTD, no un contenedor. Como en casos anteriores, esta categoría puede englobar una única lista o un conjunto de listas.

Por otra parte, quitaría que las siguientes acciones deben hacerse antes de la próxima revisión semanal del sistema. Esta afirmación es incorrecta.

Las siguientes acciones hay que hacerlas lo antes posible y «lo antes posible» podría ser dentro de semanas o incluso meses.

Aplazar

Aquí cambiaría la definición por completo, ya que es incorrecta.

Lo primero, porque Aplazar no es Organizar, sino que forma parte del paso Aclarar.

Lo segundo, porque una vez identificada la siguiente acción, Aplazar es decidir no hacerla en ese momento, sino más adelante, para lo cual nos pondremos un recordatorio (poner el recordatorio no es parte de Aclarar, sino de Organizar).

Si, al Aclarar, decidiéramos hacer la siguiente acción nada más identificarla, entonces estaríamos aplicando la Regla de los 2′.

Y esto es todo por ahora. Espero que esta «actualización» de conceptos te haya resultado útil. En un próximo post de la serie continuaremos a partir del capítulo 15.

La entrada Productividad Personal Edición 2022: Reflexiones Día 6 se publicó primero en Óptima Infinito.

XX Jornadas OPTIMA LAB: un proyecto renovado

Por: José Miguel Bolívar

Los pasados días 20 y 21 de diciembre tuvieron lugar las XX Jornadas OPTIMA LAB.

Fueron una vez más en formato virtual aunque, por primera vez, en horario laboral europeo.

Me sorprendió el notable impacto positivo que este detalle logístico, aparentemente menor, tuvo en las Jornadas.

Por una parte, el ritmo y la dinámica fueron muy superiores, imagino que gracias a un mayor nivel de energía mental por parte de todas las personas participantes (4).

Por otra, pudimos completar las Jornadas en un día y medio en lugar de los tres medios días habituales de este formato, lo que nos permitió un mayor nivel de enfoque.

Esta mejora operativa fue posible gracias a no necesitar adaptarnos a la zona horaria de Laura, que había abandonado la red unos días antes. Luego comentaré más detalles.

El triunfo de la estrategia

Las XX Jornadas han sido unas de las más efectivas, relevantes y gratificantes que recuerdo.

Una de las razones es que han sido eminentemente estratégicas, es decir, unas Jornadas «como deben ser».

Con anterioridad a la profunda transformación pos-COVID-19 que experimentó la red, las Jornadas solían tener gran parte de contenido operativo que no éramos capaces de eliminar.

A partir de dicha transformación, logramos revertir la tendencia y en las últimas ediciones pudimos comprobar cómo avanzábamos en la dirección correcta.

Sin embargo, ha sido en estas XX Jornadas en las que hemos logrado dejar atrás por fin las anécdotas operativas y centrarnos plenamente en lo relevante.

Estas Jornadas harán historia porque van a marcar un antes y un después en OPTIMA LAB.

Lo que hemos decidido son cambios de enorme magnitud y que van a tener un impacto muy significativo en nuestra red y en nuestros clientes.

Sus consecuencias serán además notables en su intensidad y amplitud, ya que son cambios profundos en nuestros modelos de negocio, operativo y de funcionamiento interno.

Una transición que termina

Una de las decisiones con mayor impacto en estos casi dos años fue la de dar más tiempo al proyecto de extender OPTIMA LAB a Latam.

Había buenos motivos para ello. Hasta que llegó la COVID-19, las perspectivas de negocio en Latam eran muy prometedoras y el modelo establecido apenas consumía recursos de la red.

Era un modelo distinto en el que Laura estaba en modo «visitante», pasando un tiempo con nosotros para familiarizarse con nuestra operativa mientras completaba su certificación como Master Trainer.

El plan inicial era que luego desarrollara el negocio en Latam de manera autónoma como subfranquicia.

La COVID-19 lo cambió todo, las buenas perspectivas en Latam se desvanecieron y la red vio drásticamente reducido su tamaño.

Hasta entonces nunca habíamos considerado la opción de integrar plenamente a Laura como nodo de OPTIMA LAB porque carecía de sentido.

Había demasiadas diferencias, a múltiples niveles, que dificultaban considerablemente el encaje.

Diferencias, por ejemplo, en el nivel de madurez —y de precios—de ambos mercados, de culturas, zona horaria o incluso de perfil y competencias.

La situación pos-COVID-19 hizo que nos replanteáramos las cosas para dar tiempo a que se aclarara el panorama en Latam y poder capear la situación desde el punto de vista operativo.

Así, Laura asumió un papel más activo —ahora sí, como un nodo más de la red— que ha sido muy importante durante este tiempo de transición y que quiero agradecerle desde aquí.

En estos casi dos años hemos probado enfoques y buscado el mejor encaje posible entre nuestras realidades. Lamentablemente ninguno de ellos ha logrado funcionar bien.

Demasiadas diferencias, algunas difícilmente salvables, presagiaban que la marcha de Laura fuera sólo cuestión de tiempo.

Su ausencia pone fin a este periodo de transición y marca el inicio de un proyecto OPTIMA LAB renovado.

Siempre aprendiendo

Como decía en las crónicas de mis diez años de consultoría artesana, en 2021 he trabajado mucho en mi desarrollo personal.

Gracias al proceso con acompañamiento profesional en el que todavía continúo estoy entendiendo y dando sentido a lo ocurrido en OPTIMA LAB y a otras muchas cosas.

Ahora sé que mi planteamiento inicial de la red era tremendamente naif, más basado en cómo me gustaría que fueran las cosas que en cómo son en realidad.

Una de las consecuencias de aquella ingenuidad es que nunca me planteé que tuviera sentido poner algún filtro a la entrada en la red y, menos aún, disponer de un proceso de selección.

Actualmente sigo pensando que disponer de un proceso de selección carece de sentido en un modelo de red.

Sin embargo, sí creo que tiene sentido disponer de un estricto proceso de filtrado porque, como dice sabiamente Jordi Fortuny en un imprescindible post, «la ilusión no es suficiente».

Para hacerlo de manera profesional estamos contando con el asesoramiento de Facthum, expertos en identificación del talento y evaluación de competencias.

Porque hoy sabemos que, sin lugar a dudas, hay una serie de competencias indispensables para tener futuro en OPTIMA LAB: flexibilidad cognitiva, mentalidad de crecimiento, resiliencia, autoestima y un alto nivel de competencia digital son algunas de ellas.

Reconozco que me avergüenza un poco haber tardado tanto en llegar aquí. Si lo hubiera hecho antes, creo que la historia de la red habría sido completamente distinta.

Un proyecto renovado

La red OPTIMA LAB la constituimos actualmente Jordi y yo. Esto nos está permitiendo implementar de manera ágil un montón de mejoras necesarias nunca abarcadas hasta ahora.

Estamos realizando cambios profundos en nuestros enfoques, procesos y herramientas. Buscamos optimizar el uso de nuestros recursos y aportar más valor a nuestros clientes.

A mí me encanta el ritmo al que estamos siendo capaces de transformar la red. Me lo estoy pasando en grande y creo que Jordi también.

Aún así, nuestra intención es seguir creciendo, aunque sin concesiones. Yo, al menos, he aprendido bien la lección.

En este sentido, el nuevo modelo de incorporación a la red ya ha dado sus frutos y actualmente hay una persona, a la que por ahora llamaré por su acrónimo de futuro nodo PMOU, que se encuentra en una etapa avanzada del proceso.

Superado el primer gran hito —probablemente el más retador—PMOU avanza con paso firme hacia la superación de los restantes.

Jordi y yo deseamos firmemente que lo consiga y poder anunciar más pronto que tarde su incorporación definitiva a la red.

En el otro extremo del proceso de incorporación está KSAN que, como quien dice, acaba de llegar.

Las sensaciones también son buenas en este caso y nos encantaría que KSAN superara todo el proceso. En cualquier caso, iremos viendo.

Y poco más que añadir. Yo estoy de un humor excelente y muy ilusionado con este proyecto renovado de OPTIMA LAB.

Un nuevo proyecto que, por si fuera poco, viene acompañado de excelentes perspectivas para este 2022 y un montón de iniciativas apasionantes. ¿Qué más se puede pedir?

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Diez años de consultoría artesana

Por: José Miguel Bolívar

Fin de año, tiempo de balance y, en este caso, tiempo también de celebración: ¡son ya diez años de consultoría artesana!

Soy de naturaleza optimista y, a pesar de ello, nunca imaginé —cuando empecé este camino artesano— que la experiencia podría llegar a ser tan positiva y enriquecedora como lo está siendo.

Porque sí, claro que hay momentos complicados —los hay en todos los caminos—, pero el balance global hasta la fecha difícilmente podría ser más satisfactorio.

Algo parecido ocurre con el balance del año, un año que se presentaba como un simple periodo de transición y que —sobre todo en su recta final— va a ser un año decisivo en muchos aspectos.

Empezando una vez más por lo más sencillo —mis hábitos saludables— parece que me cuesta mantener el ritmo simultáneamente en todas las áreas en las que me marco ciertos estándares.

El año pasado mejoré en lectura, horas de sueño y actividad física, pero empeoré en peso. Este año he mejorado en peso, horas de sueño y actividad físisca, pero he empeorado en lectura.

La «culpa» la tienen los videojuegos, jajaja. Bueno, hablando en serio, ya me ha ocurrido antes y sé que la «adicción» pasará y volveré a leer al ritmo que me gusta. A ver si el año que empieza no fallo en ninguna.

La nueva normalidad es virtual

Reconozco mi incesante admiración por la resistencia al cambio que ofrecen tantas personas. Sinceramente, me cuesta entender una actitud tan poco adaptativa.

Creo que, al margen de cualquier tipo de valoración, estamos en un punto de inflexión histórico hacia un futuro en el que la virtualidad será cada vez más protagonista de nuestras vidas.

Esto puede gustar o no, pero es lo que hay. Por mi parte, lo acepto como inevitable, así que me centro en qué puedo hacer yo en mi zona de influencia para adaptarme lo mejor y más rápido posible a este futuro inminente.

Profesionalmente, por ejemplo, en las últimas Jornadas OPTIMA LAB —sobre las que escribiré mi próximo post— hemos tomado algunas decisiones estratégicas de gran calado para alinear el proyecto con esta realidad.

Y en lo personal, he aprendido a cuestionarme sistemáticamente la presencialidad. Si me aporta valor, opto por ella; en caso contrario, me resisto a ella. Hay mucho de inercia en nuestros comportamientos.

Entender para aceptar

Como comentaba en mis crónicas del año pasado, 2020 fue un año duro, entre otras cosas por el enorme impacto que tuvo en el proyecto OPTIMA LAB.

Decía también en ellas que aquella situación me llevó a hacer mucha introspección y autocrítica y que la conclusión a la que llegué es que habían sido mis errores acumulados los que habían propiciado la debacle.

Esta conclusión tuvo un efecto balsámico temporal. Soy una persona muy racional y necesito entender las cosas para aceptarlas y seguir adelante.

Y en este caso notaba que algo faltaba, que las piezas no terminaban de encajar.

Sí, estaba claro que mis errores tenían mucho que ver con lo ocurrido en el proyecto, pero ¿cuáles eran las causas de mis errores?

Me gusta sopesar al detalle todas las opciones antes de tomar una decisión. Busco siempre tomar la decisión correcta, sea luego acertada o desacertada.

A pesar de ello, en lo que a OPTIMA LAB se refiere, he tomado muchas decisiones que han resultado ser desacertadas, muchas más de las que cabría esperar al tomar decisiones correctas. ¿Por qué?

Con todo esto rondando en segundo plano por mi cabeza, tuve oportunidad de asistir como invitado al piloto del Nivel 3 de la Formación GTD^® oficial en su formato virtual.

Si conoces algo de GTD, sabrás que el Nivel 3 aborda los Horizontes Superiores: Propósito y Valores, Visión, Metas y Objetivos.

Participar en esta formación, con todas las preguntas que me incitó a plantearme, abrió la caja de Pandora.

Ahora lo tenía claro. Necesitaba más respuestas y estas estaban más allá de las que era capaz de encontrar por mí mismo, así que decidí buscar apoyo profesional.

No eres tú, soy yo

Este proceso de acompañamiento profesional en busca de respuestas —en el que todavía continúo— es una de las mejores decisiones que he tomado en muchos años.

Gracias a él he descubierto información clave sobre mí que me está permitiendo entender y dar sentido no sólo a lo ocurrido en OPTIMA LAB sino también a otras muchas situaciones de mi vida.

Entre otras cosas, me he dado cuenta de que algunas de las premisas más importantes de las que partía en mi interacción con otras personas eran totalmente erróneas.

Me está llamando también poderosamente la atención cómo cambia todo cuando cambia la perspectiva, cómo un mismo hecho adquiere un significado completamente distinto modificando un simple detalle.

Y he comprendido que la causa principal de mis errores estaba en que me faltaba esta información clave de la que ahora dispongo.

Gracias a ella he podido comprender y aceptar; aprender de ello y superar. Ahora siento que todas las piezas encajan y no falta ni sobra ninguna.

Money, money, money

En cuanto a la pasta, 2021 ha sido un año espectacular teniendo en cuenta la situación general en la que nos encontramos.

El incremento en facturación sobre el año anterior ha sido superior al 55%, lo que nos ha permitido volver a las cifras de 2018, las segundas mejores en nuestra historia como red.

El lanzamiento del Nivel 2 en formato virtual, el crecimiento imparable de la formación en abierto y el buen funcionamiento del GTD Coaching han tenido mucho que ver.

De cara a 2022, las expectativas son muy altas y creo que si no alcanzamos de nuevo nuestro máximo histórico de 2019 nos quedaremos muy cerca.

Para ello, confiamos en los Packs Empresa —una iniciativa disruptiva que marcará tendencia—, varios proyectos a punto de ver la luz, el lanzamiento del Nivel 3 virtual y las nuevas promociones que estamos lanzando para acercar la Formación GTD^® oficial a todo el mundo.

Lo mejor empieza ahora

Decía que 2021 se presentaba como un año de transición y en realidad ha sido un año crucial que marcará un antes y un después en muchos aspectos.

Para OPTIMA LAB, 2021 significa el punto final de una época y de un enfoque muy concreto del proyecto.

Aunque escribiré sobre ello con más detalle en las crónicas de las últimas Jornadas, 2022 verá el nacimiento de un proyecto renovado de OPTIMA LAB.

En lo personal, quiero seguir avanzando en autoconocimiento y también en mi camino para dominar GTD, un camino del que cada vez disfruto más.

Otro aspecto en el que quiero profundizar es en la metodología Zettelkasten. La he descubierto hace relativamente poco y ahora la estoy estudiando de cara a aplicarla para mi próximo libro.

Y hablando de aprender, mi compañero Jordi Fortuny compartía recientemente su aprendizaje de una década, un post imprescindible, para enmarcar. Te lo recomiendo.

Yo también he aprendido mucho por el camino durante estos diez años y este aprendizaje supone una dosis extra de motivación para disfrutar de la próxima década.

Lo mejor empieza ahora.

¡Un fuerte abrazo y Feliz 2022!

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Productividad Personal Edición 2022: Reflexiones Día 5

Por: José Miguel Bolívar

En este quinto post de la serie Productividad Personal Edición 2022 voy a compartir contigo mis reflexiones sobre los capítulos 11, 12 y 13, ya en la Segunda Parte del libro, titulada «Usando GTD^®».

Por qué necesitas control y perspectiva

Releyendo la introducción que hago del concepto «Control» de GTD, me llama la atención lo bien que ha resistido el paso del tiempo.

La utilidad máxima del control es sentirte bien con lo que no haces, algo imprescindible en un mundo en el que —por definición— siempre van a quedar cosas sin hacer.

Saber en todo momento qué no estás haciendo es lo que te permite centrarte en lo que sí estás haciendo. En otras palabras, el control te permite fluir.

El control también es la clave que posibilita la planificación adaptativa, el «vamos viendo» inteligente, la adaptabilidad máxima y una muestra indiscutible de flexibilidad cognitiva.

Dónde no estoy tan conforme con lo escrito es en lo que se refiere a la perspectiva.

Lo que escribí es correcto. La perspectiva consiste en tener claras las consecuencias de las decisiones que tomas, sí, y también muchas más cosas.

Por ejemplo, la perspectiva te permite conjugar los diversos aspectos de tu vida en un todo coherente que integra el corto, medio y largo plazo.

También te ayuda a tomar elecciones alineadas con lo que es importante y valioso para ti, con tu propósito.

Y a ganar y/o recuperar el equilibrio, si esto es algo que quieres y valoras.

Sin olvidar que, por supuesto, la perspectiva es esencial para priorizar con sentido y confianza.

Todo empieza vaciando la mente

Este título es un poco engañoso ya que, en realidad, vaciar la mente es un proceso continuo que involucra diversos comportamientos.

Por tanto, disfrutar de una mente vacía no es el resultado de un acto, sino de la aplicación sistemática de un conjunto amplio de hábitos.

La «fiabilidad» de la que hablo en este capítulo es un equilibrio inestable, ya que, como nos recuerda el segundo principio de la termodinámica, «todo tiende al desorden».

Eso implica que hay que desarrollar no uno sino varios comportamientos para que la fiabilidad del sistema se mantenga a lo largo del tiempo.

En este capítulo del libro ya adelanto todo esto pero, releyéndolo ahora, se me queda un poco corto.

Otro aspecto sobre el que hoy profundizaría más es precisamente sobre la «fiabilidad del sistema».

Igual te explota la cabeza cuando leas esto, pero —como nos explicaba Allen en una reunión de la CoP de Master Trainers— tú eres parte de tu sistema.

Sí, has leído bien. Como también dice Allen, «un sistema que no se usa no es un sistema». Eso significa que la calidad de tu sistema depende —también— de la calidad del uso que haces de él.

Esto es algo que he aprendido a reconocer con claridad en los últimos años. Y es algo que —reconozco— no deja de sorprenderme, por lo tremendamente absurdo que me parece.

Hay muchas personas que dedican una cantidad de recursos ingente a su sistema externo para luego apenas utilizarlo. Eso significa que la calidad de su sistema deja mucho que desear, por muy cool que sea su apariencia externa.

Así que cuando digo que Ejecutar es el paso peor entendido de GTD lo digo —por desgracia— con pleno conocimiento de causa. Yo que tú, intentaría que no fuera mi caso 😉

Control e innovación en el trabajo del conocimiento

Un cambio que hemos introducido recientemente en nuestras formaciones es aclarar que los 5 pasos no son pasos. No, al menos, en el sentido en el que la mayoría de la gente supone.

La expresión «5 pasos» da a entender —a un amplio porcentaje de personas— que se trata de cinco actividades que se realizan sistemáticamente una detrás de otra. Si sabes GTD, sabes también que esto no es así.

A día de hoy, aunque seguimos utilizando «5 pasos», siempre aclaramos que estamos hablando en realidad de 5 mejores prácticas que:

• No tienen lugar consecutivamente.
• Están interrelacionadas —comparten un mismo fin— pero son independientes.
• La frecuencia con la que se aplican varía enormemente, desde una vez a la semana a continuamente.

De hecho, el propio Allen también habla en muchas ocasiones —por ejemplo, en este post— de «cinco hábitos y mejores prácticas» en lugar de hablar de cinco pasos.

Por lo demás, el capítulo sigue siendo válido.

En lugar de aplicar estas cinco mejores prácticas «a medias» y todas a la vez —que es la práctica habitual—, GTD propone aplicarlas «por completo» y de manera independiente, estando a lo que estás, es decir, eficientemente.

En un próximo post de la serie hablaré sobre el capítulo del libro dedicado al «Significado de los conceptos clave de GTD^®», uno de los favoritos de muchas personas y que además promete dar mucho juego. ¿Te lo vas a perder?

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Completar-crear, el ciclo infinito de GTD

Por: José Miguel Bolívar

En este post voy a compartir contigo una serie de reflexiones sobre completar-crear, el ciclo infinito de GTD, y también sobre sus implicaciones.

Yo le debo este descubrimiento a David Allen y reconozco que en un primer momento fui incapaz de vislumbrar la amplitud de su alcance.

Afortunadamente, sí intuí que estaba ante una reflexión de enorme valor, motivo por el que decidí profundizar en ella.

Ahora, unos años después, este trabajo sostenido de reflexión me ha permitido entender por fin su alcance e implicaciones y, con ello, dar un salto cualitativo en mi dominio de GTD^®.

Mi intención es que estas reflexiones sobre completar-crear, el ciclo infinito de GTD, te resulten tan esclarecedoras y llenas de potencial como me resultaron a mí en su día.

Las grandes cosas ocurren por casualidad

En septiembre de 2018 tenía lugar en Ámsterdam el estreno mundial del curso de Formación GTD^® oficial de Nivel 3, así como el primer curso de certificación para Master Trainers de este Nivel.

Contar, como es habitual, con la presencia activa de David Allen durante el curso es un verdadero lujo. Y poder escuchar sus reflexiones de primera mano, un lujo aún mayor.

En este caso, además, la ocasión era particularmente propicia para las reflexiones de alcance.

Acababa de terminar la GTD Conference, que incluía el lanzamiento del Nivel 3, y allí estábamos David y Kathryn Allen, Ana María González y una selección mundial de Master Trainers conviviendo durante 3 días completos.

Capturé un buen montón de «perlas». Una de las principales fue que «GTD is life design and implementation», sobre lo que ya he escrito en un par de posts.

La otra gran perla fue el continuo «completion-creation», es decir, completar y crear.

Si quieres leer un resumen que hizo el propio Allen unos meses después en una de sus newsletter, lo tienes aquí.

El continuo completar-crear

Comparto a continuación una traducción libre de la reflexión original de Allen.

«Parece que estamos aquí, en el planeta, para aprender cómo hacer y para hacer dos cosas: completar y crear. Somos responsables de lo que ponemos en marcha y necesitamos gestionarlo.

Completar significa conseguir el control sobre todo aquello en lo que hemos invertido nuestra atención y/o con lo que nos hemos comprometido.

Crear es enfocar proactivamente nuestra energía hacia resultados más amplios y enriquecedores.

Aunque ambos aspectos son primordiales, mucha gente podría hacer mejor la parte completar.

Nuestra personalidad cultural parece empeñada en la expansión ilimitada y no tanto en la limpieza. Pensemos a nivel macro en cómo nos enfrentamos (o mejor dicho, cómo no nos enfrentamos) al cambio climático y en el papel que desempeñamos en él.

En uno de mis momentos más sublimes de iluminación, hace muchos años, recibí un mensaje alto y claro de que no tenía que preocuparme tanto por «qué hacer con mi vida».

Ya había creado tanto que lo único que tenía que hacer era lidiar de la mejor manera posible con lo que estaba presente frente a mí, completándolo tan rápida y limpiamente como pudiera.

Que la cinta transportadora de la vida ya me entregaría la siguiente experiencia tan pronto como yo hubiera prescindido de la última.

Ha sido un buen consejo.

Cuando trabajo con personas para que cierren y completen todas las «cosas» que tienen en su escritorio, en su correo electrónico y en su mente, he visto —sin excepción— cómo estalla en ellas una energía creativa considerable».

Implicaciones de completar-crear en el día a día

Creo que voy a compartir mejor contigo mis reflexiones si utilizo una metáfora, así que imagina que tienes un caudal de creatividad, como si fuera un río.

Cada vez que comienzas un proyecto parte de tu caudal de creatividad se desvía del cauce central para hacer avanzar ese nuevo proyecto.

Igual que no todos los ríos llevan la misma cantidad de agua, no todos tus proyectos requieren del mismo caudal creativo para avanzar.

Si abres demasiados proyectos, el caudal creativo disponible para cada uno de ellos puede llegar a ser demasiado escaso como para hacerlos avanzar.

Cuando un proyecto se queda parado largo tiempo, el caudal creativo que ocupa no sólo deja de estar disponible para otros proyectos, sino que se queda estancado. Ya sabes cómo terminan las cosas estancadas.

Cuando completas un proyecto, el caudal creativo que estabas empleando para hacerlo avanzar se libera, reincorporándose de nuevo al caudal principal para poderlo aplicar a nuevos proyectos.

De manera análoga, cada vez que completas una acción, liberas parte del caudal creativo para poder hacer otras.

Alcanzas el aprovechamiento óptimo de tu creatividad cuando logras un equilibrio entre lo que creas y lo que completas.

Tres reflexiones extra para terminar

La primera reflexión es que la lista Algún día / Tal vez —esa que tanta gente confunde con «el cajón de los sueños perdidos»— es en realidad la mejor herramienta de que dispones para gestionar tu caudal creativo con efectividad.

Establecer un flujo bidireccional y fluido entre tu lista de Proyectos y tu lista Algún día / Tal vez es la manera idónea de asegurar que tu caudal creativo nunca se estanque.

También te puede ayudar usar una lista de proyectos on-hold. Ten en cuenta que ni los proyectos incubados ni los temporalmente parados utilizan caudal creativo.

La segunda reflexión es que cada vez que completas una acción, algo cambia en tu mundo, algo es distinto de como era antes de que la completaras; y también liberas caudal creativo.

La manera de que ese caudal creativo no se pierda es capturar bien. De ahí la importancia de aprender a que lo esperado también te llame la atención.

La tercera y última reflexión es que la creatividad se expresa haciendo, completando cosas. Los resultados que consigues haciendo cosas son la expresión de tu creatividad.

Espero que el post te haya resultado útil y, si te animas, me encantará continuar la conversación en los comentarios.

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