Son muchos los mitos sobre el valor añadido del trabajo. Seguramente demasiados.
La mayoría de estos mitos proceden de antiguas verdades que, a pesar de haber perdido su vigencia, se siguen dando por válidas.
Esto suele ocurrir cuando no actualizas tu cartografía mental con la frecuencia necesaria. Por eso es tan importante practicar el turismo mental.
Porque, en el trabajo del conocimiento, el valor del trabajo no procede —ni única ni mayoritariamente— de «hacer», ni siquiera de «hacer muchas cosas».
Y, por supuesto, tampoco procede necesariamente de hacer cosas «de valor añadido», ya que el valor añadido lleva asociado por lo general un coste de oportunidad.
En el trabajo del conocimiento, el valor procede de «hacer bien las cosas correctas» (Peter Drucker dixit).
Y, claro, para elegir las cosas correctas, antes hay que pensar y decidir cuáles son.
Luego «pensar y decidir» también aporta valor. Tanto o más que «hacer».
No hay valor sin coste de oportunidad
Entender y practicar la efectividad requiere un enfoque sistémico.
Por ejemplo, el «valor añadido» de cualquier actividad es un dato que aporta una información parcial y muy limitada de cara a elegir hacer las cosas correctas.
El motivo es que, en un contexto en el que siempre hay más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, elegir hacer «algo» siempre conlleva dejar sin hacer «otro algo».
Por tanto, siempre que se considera el «valor añadido» que se genera al hacer algo, es necesario considerar también cuánto nos cuesta generar ese valor añadido.
Me estoy refiriendo al coste de oportunidad, es decir, al «valor añadido» que estoy dejando de generar al dejar sin hacer los «otros algos».
Cómo se genera «valor añadido» en el trabajo del conocimiento
La generación de «valor añadido» en el trabajo del conocimiento tiene lugar en dos etapas.
En una primera etapa, cuando se piensa y se decide lo correcto.
En una segunda etapa, cuando se ejecuta correctamente lo decidido. Esto incluye ejecutarlo en el momento óptimo.
Resumiendo: pensar y decidir bien aportan valor y hacer lo decidido —bien hecho y en el momento adecuado—, también.
Esto puede parecer una perogrullada, pero en realidad es clave para entender de qué va todo esto de la efectividad en el trabajo del conocimiento.
Porque el valor añadido de lo que se hace no procede tanto de la propia actividad como del hecho de ejecutar correctamente —y en el momento adecuado—la decisión previa.
Esto es así porque la clave para generar «valor añadido» es pensar y decidir bien. La ejecución es una commodity (Peter Drucker dixit).
Por eso es fundamental entender que en realidad da un poco igual lo que se ejecute siempre que sea lo correcto.
La idea de fondo es que, si eso no aportara valor, se habría decidido no hacerlo, luego, si se ha decidido hacerlo, es porque aporta valor.
Los mitos sobre el valor añadido del trabajo
Existe una creencia errónea generalizada de que las actividades poco glamurosas son de menor valor añadido que las más glamurosas.
Obviamente, si se ha pensado y decidido bien —es decir, si se han decidido las cosas correctas— la discusión sobre qué aporta más y qué aporta menos valor es un tanto irrelevante.
Se trata, en realidad, de una simple excusa que muchas personas se cuentan a sí mismas para justificar su procrastinación y/o el escaso compromiso ante actividades que no les gusta realizar.
Muchas actividades poco glamurosas pueden ser en realidad de tanto o mayor valor añadido que otras supuestamente más valiosas.
En una cadena de valor, sólo hay dos opciones en última instancia: o un paso aporta valor o no lo aporta.
Da igual si un paso aporta más o aporta menos, la clave es si aporta o no aporta.
¿Qué eslabón de la cadena de tu bicicleta es prescindible?
Del mismo modo, ¿puedes generar valor sin vender?, ¿sin producir?, ¿sin facturar?
Lo cierto es que, si has decidido —correctamente— que cualquiera de esos eslabones tiene que estar en la cadena, es porque aporta valor.
Las fugas de valor añadido en el trabajo del conocimiento
La realidad contradice la falsa creencia de que sólo determinadas actividades aportan valor añadido.
O algo es correcto hacerlo —y entonces hacerlo correctamente y en el momento adecuado aporta valor— o no lo es.
Lo que ocurre es que algunas actividades son más novedosas, entretenidas o valoradas social y profesionalmente que otras.
En consecuencia, a unas se les presta más atención —y de mayor calidad— que a otras.
Como resultado de ello, en la ejecución de unas se cometen más errores que en otras. Esto genera rework.
Las actividades que se perciben como de menor valor añadido suelen ser aquellas en las que es más fácil que se genere rework.
Pero es en realidad la falta de atención e interés en la ejecución lo que hace que esas actividades generen rework y, por tanto, menor valor añadido.
Y el gran problema del rework es que no sólo es de por sí una actividad de nulo valor añadido, sino que está en el centro del círculo mortal de la inefectividad organizativa.
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