XXI Jornadas OPTIMA LAB: Un nuevo rumbo

Por: José Miguel Bolívar

Los pasados días 4, 5 y 6 de julio celebramos las XXI Jornadas OPTIMA LAB en el Euroforum de El Escorial.

Por primera vez desde diciembre de 2019, han sido presenciales. Entre medias, seis ediciones virtuales y una infinidad de experiencias y aprendizajes que, sin duda, nos han cambiado profundamente.

Me llamó la atención el reencuentro presencial con Jordi Fortuny, después de casi tres años de «codo con codo» virtual; fue como encontrarte de nuevo con alguien a quien, simultáneamente, hace mucho que no ves y ves todos los días.

Han sido además unas XXI Jornadas cargadas de emociones y significado para mí, lo que las ha hecho muy especiales.

Y también históricas, en la medida que marcan el final del proyecto original que dio lugar a OPTIMA LAB y el principio de un nuevo proyecto, con un nuevo rumbo y una nueva estructura.

Comenzamos con una sesión de fotos en BlowUp Studio, en Madrid. Nuestro querido Xavi Vila no pudo venir en esta ocasión, aunque nos dejó en las excelentes manos de Marc Ensenyat.

Al día siguiente, ya en el Euroforum, comenzamos la reunión de trabajo propiamente dicha, brevemente interrumpida para que Marc nos tomara alguna foto en el exterior.

Por casualidades del destino, supongo, la sala en la que estábamos era la misma que en las I Jornadas OPTIMA LAB, en septiembre de 2014.

Y como en aquella ocasión, aplicando una vez más, nuestra propia metodología de gestión efectiva de reuniones, pudimos abordar en el día y medio restante todos los temas (50) que habíamos propuesto en nuestro Trello.

El fin de un proyecto

La red productiva OPTIMA LAB surgió como respuesta a un proyecto para satisfacer una necesidad mía muy concreta.

Como ya he explicado en alguna ocasión en el blog, en un momento dado la demanda de servicios era muy superior a mi capacidad, lo que me impedía atender no ya a nuevos clientes sino siquiera a los existentes.

Para poder gestionar aquella situación, necesitaba ser capaz de garantizarles que los dejaba en manos tan buenas como las mías o incluso mejores. De ahí surgió el concepto de Experiencia de Usuario Equivalente (EUE).

Y, casualidades de la vida, conocía a varias personas interesadas en dedicarse profesionalmente a la efectividad y que, al menos en teoría, podían llegar a ofrecer esa EUE. Si me has ido siguiendo estos años, ya conoces el resto de la historia.

Sin embargo, después de un año récord en facturación en 2019, la llegada de la COVID–19 lo cambió todo y dejó en entredicho la necesidad de un modelo que, en el último par de años, ha continuado más por inercia y nostalgia que por otra cosa.

Y es que el formato virtual nos ha permitido multiplicar espectacularmente nuestra eficiencia en tiempo y en dinero. Todo ello gracias a eliminar los desplazamientos y los flujos físicos de materiales, y también a las sucesivas optimizaciones de procesos que hemos realizado.

Más luces que sombras

Estos siete años han sido intensos y, por qué no decirlo, con algunos momentos bastante duros. Con todo, ha sido una experiencia, tanto de vida como de aprendizaje, enormemente enriquecedora.

Gracias a esta aventura he podido conocer personalmente a David Allen y trabajar estrechamente con él, lo que me ha permitido alcanzar un dominio y una claridad de ideas sobre GTD difícilmente imaginable en otro contexto.

También he podido conocer a David Covey, hijo de Stephen Covey y gestor de su legado, con quien he aprendido mucho además de hacer una buena amistad.

Mención especial merece Jordi Fortuny, a quien seguramente tampoco habría conocido de no ser por este proyecto.

Me gusta y resulta fácil trabajar con Jordi, con quien sintonizo bien. Nos entendemos rápido, a menudo sin necesidad de entrar en detalles, y compartimos la visión de hacer de este mundo un lugar donde se viva y trabaje mejor.

Contar con Jordi como compañero ha sido clave en esta etapa, y dudo que el nuevo proyecto hubiera surgido de no existir esta complicidad entre nosotros.

Un nuevo rumbo

En un próximo post compartiré contigo todos los detalles del acontecimiento disruptivo que propició el principio del fin del antiguo proyecto OPTIMA LAB.

Te adelanto, por ahora, que el nuevo proyecto tiene poco o nada que ver con el antiguo. Por ejemplo, la nueva red productiva la vamos a constituir únicamente Jordi y yo.

De manera progresiva, nuestra intención es irnos retirando poco a poco del aula y dedicar cada vez más tiempo a experimentar y «cocinar» nuevos productos y servicios relacionados con la efectividad.

Para ello, nos gustaría contar también con el apoyo de un selecto y reducido grupo de personas de confianza, una «cantera».

Estamos pensando en mentorizar a personas que sintonicen con nuestras formas de hacer y de pensar y que quieran dedicarse profesionalmente a la efectividad de forma independiente en un futuro.

Irene Sanz, a quién puedes ver en la foto que acompaña al post, se ha unido recientemente a nosotros en este nuevo rol y nos ha acompañado en estas XXI Jornadas.

Y, por último, tenemos intención de ampliar la red con una Comunidad de Práctica (CoP) que comparta nuestra visión de llevar la efectividad de calidad a todo el mundo.

Nuestra visión es ser el germen de un movimiento que nos supere y nos trascienda, incluso con carácter internacional. Ya iremos compartiendo más detalles cuando llegue el momento.

Próximos pasos

La primera consecuencia de este cambio de rumbo es la marcha de PMOU y KSAN, acrónimos de nodo de las dos personas que estaban en vías de incorporación a la red.

KSAN se fue en marzo, nada más conocer la noticia disruptiva que comentaba antes, y PMOU se lo ha estado pensando y ha esperado a estas XXI Jornadas antes de tomar una decisión.

Sentimos mucho que el excelente trabajo que PMOU ha hecho durante el último año y pico no se haya transformado en la merecida recompensa que tanto él como nosotros esperábamos.

Por otra parte, este verano ha sido de los más entretenidos, dinámicos e ilusionantes de los últimos años. La cantidad de cosas que Jordi y yo hemos sacado adelante es impresionante.

En el próximo post tendrás todos los detalles y varias sorpresas que seguramente querrás conocer.

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El blog Óptima Infinito cumple 14 años

Por: José Miguel Bolívar

El pasado día 1 de junio, Óptima Infinito cumplió 14 años.

Y, como todo adolescente, se enfrenta a una época de profundos cambios.

Gran parte de estos cambios son fruto de la evolución interna natural en todo proyecto. De hecho, el blog no ha dejado de cambiar desde sus orígenes, en línea con mi propio cambio personal.

Sin embargo, otra buena parte de ellos simplemente reflejan la aceptación de —y la adaptación a— una realidad externa también cambiante.

Por último, los meses finales de 2022 van a traer consigo algunos de los cambios profesionales más significativos de la última década. Lógicamente, este blog no va a permanecer ajeno a ellos.

Si llevas un tiempo leyéndome, ya sabrás probablemente a estas alturas que mi relación con el cambio es excelente.

Por ello, mi actitud ante lo que está ocurriendo —y ante lo que está por venir— es enormemente positiva y expectante.

Actualizando el mapa

Envejecer es seguir viviendo en un pasado que ya no existe.

Por eso es tan importante actualizar tu cartografía mental.

Un primer cambio a reflejar en el mapa es que el mundo de los blogs ha cambiado sustancialmente en estos catorce años.

Particularmente en nuestro campo —la efectividad personal— es algo que comprobamos mes a mes al elaborar el Ranking OPTIMA LAB de blogs de efectividad.

Es indudable que los blogs han ido perdiendo protagonismo y esto es algo observable en múltiples planos.

El número de personas que lee blogs o que escribe en ellos cada vez es menor, así como la frecuencia de publicación y, por qué no decirlo, la calidad de gran parte de los contenidos.

Entender y aceptar esta nueva realidad ha hecho que lleve ya muchos meses planteándome el sentido y el futuro de Óptima Infinito.

El proyecto OPTIMA LAB se renueva por completo

Por otra parte, en un par de semanas tendrán lugar las XXI Jornadas OPTIMA LAB. Debido a la COVID–19, serán las primeras presenciales desde diciembre de 2019.

En ellas, vamos a abordar una serie de cambios muy profundos en la red, tanto en su propósito como en su estructura. De hecho, van a ser unos cambios tan profundos que incluso podría hablarse de una renovación total del proyecto, de una nueva OPTIMA LAB.

Adelanto, por ahora, que será una nueva red, mucho más abierta, diversa e inclusiva. Y también con vocación internacional. Daré buena cuenta de todos los detalles en las habituales crónicas.

El caso es que este nuevo proyecto OPTIMA LAB va a requerir gran parte de mi atención durante los próximos años, lo cual, lógicamente, también afectará de un modo u otro a este blog.

Nuevo libro a la vista

Por último, ya he empezado a escribir mi próximo libro o, por ser más preciso, ya hemos empezado a escribir nuestro próximo libro, porque es un proyecto conjunto con Jordi Fortuny.

Estamos realmente ilusionados con este proyecto. Ambos compartimos la visión de que la efectividad personal necesita urgentemente un cambio radical, un revulsivo, y nos sentimos suficientemente capacitados y motivados para afrontar el reto. Afortunadamente, nuestros editores también lo creen.

Pienso que para mí, además, es el momento idóneo de hacerlo. David Allen tenía 56 años cuando publicó Getting Things Done y el otro día me comentaba David Covey que su padre, Stephen Covey, escribió Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva cuando tenía 57. Yo cumpliré 56 en unos días…

Puedo adelantar ya que no será un libro sobre GTD y tampoco será sobre otra metodología. Si algo he aprendido en estos años es que las metodologías de efectividad personal fallan todas por un error común de diseño.

Así que es imprescindible buscar otros enfoques. Para innovar hay que arriesgar y eso es, precisamente, lo que vamos a hacer.

Un poquito de estadísticas

Ya decía el año pasado por estas fechas que corren malos tiempos para los blogs y, en general, para cualquier cosa que requiera un mínimo de atención o reflexión.

Y yo sigo diciendo, o mejor dicho, escribiendo las cosas como las pienso —aunque moleste— lo que inevitablemente da lugar a algún que otro unsubscribe cuando publico algunos contenidos. Es el coste de la honestidad y como tal lo tengo asumido.

El número de suscriptores por feedly prácticamente ha dejado de crecer (ha pasado de 5.329 a 5.351) y lo mismo ocurre con la cifra total de suscriptores por diversos canales, que se mantiene casi igual a la del año pasado, ligeramente por encima de los 7.000.

Por otra parte, el tráfico sigue descendiendo drásticamente. Los usuarios únicos bajan un 30% (frente al 21% del año pasado), mientras que las páginas vistas bajan también un 28% (frente al 49% del año pasado).

Nunca he escrito para las estadísticas, pero si dijera que me da igual que me lean o no, mentiría.

Curiosamente, este descenso en volumen ha venido acompañado por una mayor participación vía comentarios, no solo en cantidad sino en calidad, lo cual, además de paradójico, es muy satisfactorio para mí.

Y del futuro, ¿qué?

Me gusta mucho escribir, así que, al menos por ahora, mi intención es seguir escribiendo en este blog mientras siga teniendo algo que decir y crea que puede aportar valor a alguien.

Dicho esto, voy a romper definitivamente con la regularidad y con cualquier tipo de compromiso. Quiero que el blog sea simplemente un hobby.

De todos modos, mi intención es escribir al menos un post al mes —entre otras cosas para no perjudicar al SEO en exceso—, pero es simplemente una intención, lo que significa que, probablemente, habrá algún mes que no publique (y algún otro que publique más de un post).

Los próximos meses y años van a ir asociados a una dosis de incertidumbre superior a la habitual, lo que va a hacer que el «vamos viendo» (nombre familiar de la «planificación adaptativa») vaya a ser más necesario que nunca.

Lo que sí te aseguro es que seguiré compartiendo por aquí todo lo que me parezca relevante, sea sobre efectividad, sobre el blog, el próximo libro, OPTIMA LAB o cualquier otro tema relacionado.

La próxima cita será con las crónicas de las XXI Jornadas OPTIMA LAB, probablemente ya en septiembre. También en septiembre adelantaré algunas otras novedades «jugosas» por aquí.

Por lo demás, solo me queda darte las gracias por seguir ahí un año más. Un fuerte abrazo.

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El peor enemigo de GTD es GTD

Por: José Miguel Bolívar

En esta ocasión me gustaría compartir contigo algunas reflexiones sobre por qué el peor enemigo de GTD es, paradójicamente, el propio GTD.

Llegar a esta conclusión me ha llevado su tiempo. Aceptarla en toda su amplitud, aún más.

Llevo más de 17 años usando GTD, 12 facilitando su aprendizaje individualmente o en grupo y, de ellos, 7 como Certified Master Trainer, Trainer y Coach de la David Allen Company.

Y, en mi camino de aprendizaje, yo también he pasado por todas las etapas previas por las que constantemente veo pasar a otras personas.

Como el entusiasmo inicial, los momentos de «bajón» cada vez que te caes de la tabla, o el inseguro —a la par que arrogante— fundamentalismo cuando sabes un poco más que el resto.

Nada comparable, sin embargo, a la sorpresa —y al escepticismo inicial que la acompaña— que sientes cuando tomas conciencia de que, por fin, has comprendido GTD.

Las sensaciones que he tenido al llegar este momento han sido muy contradictorias, positivas y negativas, yo diría que casi a partes iguales.

Positivas por tomar conciencia de la elegancia, la potencia y, sobre todo, la sencillez de la propuesta que hace GTD. Es como tener un «superpoder», pero de verdad.

Negativas por la sensación de haber perdido innecesariamente un tiempo precioso y de haber pasado por innumerables momentos de frustración que podría haberme ahorrado.

Y también frustración por no haber podido ayudar más y mejor a todas las personas a las que, con mayor o menor fortuna, he acompañado en algún momento de su camino para aprender GTD.

Dos maneras de empezar con GTD

A lo largo de los miles de horas de experiencia que he acumulado facilitando el aprendizaje de GTD me he encontrado sistemáticamente con solo dos tipos de reacciones.

Por una parte, la de las personas que toman contacto con la metodología a raíz de alguna iniciativa emprendida por la organización para la que trabajan, y que tienden a sobresimplificarlo.

Es lógico. Vivían suficientemente bien sin él, por lo que les echa para atrás lo que perciben como un sobreesfuerzo innecesario.

Y por otra, la de las personas que ya han intentado aprender GTD de manera autodidacta, y que tienden a sobrecomplicarlo

En ambos casos, son reacciones que podría llamar sistemáticas, ya que las excepciones son contadas.

No recuerdo haber conocido todavía a nadie que actualmente esté usando GTD y que no lo haya sobrecomplicado en algún momento anterior.

Y digo yo que esta sobrecomplicación sistemática nos querrá decir algo, ¿no?

Por qué todo el mundo sobrecomplica GTD

Una posible explicación podría ser que a las personas nos gusta complicarnos la vida.

Sin embargo, y aunque es cierto que conozco a gente con una particular habilidad para ello, yo diría que son más bien la excepción.

Lo que yo observo es que la mayoría preferimos cuantas menos complicaciones, mejor.

Esto nos lleva a considerar otra posibilidad: que en GTD haya algo que incite a la sobrecomplicación.

Para validar o falsar esta hipótesis hay que analizar la metodología en busca de elementos que la favorezcan.

Entender algo mal es claramente una de las razones de aplicarlo mal y sobrecomplicar algo es equivalente a aplicarlo mal.

Si aceptamos que la gente no sobrecomplica por vicio, la alternativa es que lo hace porque se producen malentendidos durante el proceso de aprendizaje.

Un malentendido ocurre cuando algo se plantea de manera confusa, parcial o incoherente.

Una mirada crítica a GTD

¿Hay algo confuso, parcial o incoherente en GTD? Yo diría que sí.

Por ejemplo, un modelo de 5 pasos que ni son pasos ni son 5.

Nadie captura, aclara, organiza, reflexiona y ejecuta un elemento de una vez. Luego el término «pasos» claramente da lugar a un malentendido.

Por otra parte, aclarar y organizar son dos partes de un mismo todo.

Aclarar es la parte mental y organizar es la parte física. Nadie aclara nada sin organizarlo ni organiza nada sin aclararlo. Luego estos 2 supuestos «pasos» son únicamente uno en realidad.

Tenemos también un ejecutar que en realidad significa elegir y una regla de los 2 minutos que en realidad quiere decir 20 segundos.

Luego está el concepto «proyecto». Creo que no hace falta decir más.

O el de «siguiente acción», que no es la siguiente, sino la primera.

Y están los contextos, las agendas, los checklists, las listas de desencadenantes… Múltiples nombres para referirse a una misma cosa: una lista de recordatorios.

Esto son solo algunos ejemplos. Hay muchos más.

Una posible explicación

Lo más curioso de todo es que David Allen es consciente de esto, lo que nos lleva a preguntarnos al menos dos cosas.

La primera es por qué lo hizo así de complicado. La segunda es por qué no lo ha cambiado en estos veintitantos años.

Siendo malpensados, podríamos decir que lo hizo adrede. Si complicamos lo suficiente algo, la gente tendrá que pagar para que se lo «descompliquen».

Francamente, estoy convencido de que esta hipótesis se puede descartar. Allen y la gente de la David Allen Company tendrán sus defectos, como todos, pero nunca diría que la maldad es uno de ellos.

En realidad, creo que la explicación es sencilla. Allen desarrolló GTD durante 30 años trabajando en programas individuales, lo que a día de hoy se conoce como GTD Coaching.

Una de las características de esta manera de explicar GTD es que cada persona es única. Es muy difícil extraer patrones. Lo que una persona entiende a la primera, a otra le cuesta un montón. O al revés.

Por otra parte, como le he oído decir a él mismo en numerosas ocasiones, Allen ni es formador ni sabe de desarrollo de formaciones.

Esto nos lleva a que se encontró un problemón cuando tuvo que escribir su libro.

De hecho, no solo tardó más de 4 años en hacerlo, sino que la primera versión la descartó una vez terminada para comenzar de nuevo desde cero.

Convertir conocimiento tácito en explícito es un reto para cualquiera. Las personas que nos dedicamos a la formación lo sabemos bien.

Así que Allen lo hizo, simplemente, lo mejor que supo. No hay más. Y, a raíz del éxito obtenido, parece que lo hizo bastante bien.

El peor enemigo de GTD

Más difícil es responder a la segunda pregunta. Aunque Allen y la David Allen Company son conscientes de todo lo anterior, no han cambiado nada.

Esto me molesta. Ha habido otros libros posteriores e incluso una reescritura del original en 2015. Sin embargo, las mejoras realizadas han sido más cosméticas que otra cosa.

Por otra parte, también me molesta el doble discurso que existe entre lo que dice el libro y lo que dice internamente la David Allen Academy. Por ejemplo, el verdadero significado de contexto en GTD.

Este doble rasero, además de éticamente cuestionable, me parece poco hábil desde el punto de vista comercial. Creo que solo sirve para dar alas al fundamentalismo más obtuso.

En cualquier caso, las piezas del puzzle están claras.

GTD funciona y funciona para todo el mundo (si lo aplicas y lo aplicas bien, claro). A pesar de ello, el porcentaje de personas que lo aplica es muy bajo en comparación con el de personas que intentan aplicarlo.

Si es tan sencillo, ¿por qué tanta gente fracasa al intentarlo?

Se podría decir que la gente no se lo toma con suficiente empeño, que no persevera.

Sin embargo, lo que yo veo es lo contrario. La gente lo intenta una y otra vez y fracasa, sobre todo, por culpa de las sobrecomplicaciones.

La gran pregunta es ¿qué cambiaría si la manera de explicar los principios de GTD se entendiera bien?

Sea cual sea la respuesta, algo tengo claro. Las personas fracasan al implantar GTD por culpa del propio GTD.

Por eso digo que el peor enemigo de GTD es GTD.

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Cómo saber si realmente estás aplicando GTD

Por: José Miguel Bolívar

En este post me gustaría compartir contigo algunas reflexiones sobre cómo saber si realmente estás aplicando GTD o no.

Puedo adelantarte ya que son muy pocas las personas que realmente aplican GTD, por muy convencidas que estén de lo contrario.

Es verdad que hay millones de personas que han adoptado un cierto número de buenas prácticas de GTD, pero eso es otra cosa.

Evidentemente, la adopción de cada una de las buenas prácticas de la metodología conlleva una mejora significativa en tu día a día, tanto personal como profesional.

Y, como es lógico, cuantas más buenas prácticas incorpores, más notable será la mejora que experimentes.

Al margen de lo anterior, estar aplicando GTD es sustancialmente distinto de aplicar un número mayor o menor de sus prácticas recomendadas.

Tu mente es un pésimo gestor de recordatorios

La mente humana es buena, incluso muy buena, para ciertas actividades y francamente mala para otras.

Una de esas cosas que se le dan realmente mal es recordarte cosas. De hecho, lo hace tan rematadamente mal que parece que lo haga adrede.

Hay que entender que nuestra mente se desarrolló en unas circunstancias en las que la necesidad de recordarnos cosas era prácticamente nula.

Además, las prioridades para la supervivencia eran otras como, por ejemplo, reconocer patrones o evaluar situaciones y decidir rápidamente ante ellas.

A pesar de ello, son muchas las personas que siguen empeñadas en intentar usar su cabeza para gestionar recordatorios. Como es lógico, el resultado deja mucho que desear.

La enorme contribución de GTD a la humanidad es haber ofrecido una alternativa universal, sencilla y adaptable que —y esto es lo verdaderamente importante— funciona.

Otra cosa es el mayor o menor acierto con el que se plantea y explica dicha alternativa, aunque eso es otra historia.

Un mal hábito que no funciona

La mayoría de las personas tienen un mal hábito, que es intentar acordarse de las cosas.

Es un mal hábito por una única y sencilla razón: no funciona.

Sí, es posible que te acuerdes de alguna de ellas, pero eso es insuficiente.

En ningún caso vas a tener la seguridad ni la confianza de que vas a acordarte de lo que tienes que acordarte justo cuando necesites hacerlo.

Porque casi seguro que vas a acordarte, y no una, sino muchas veces, pero siempre a destiempo.

Tu mente te recordará una y otra vez eso tan crucial, excepto en una ocasión: cuando realmente te sea útil recordarlo.

Esta manía de nuestra mente de recordarnos las cosas cuando no podemos hacer nada al respecto, es poco útil, genera frustración y contribuye a la sensación de estrés.

Un buen hábito que sí funciona

A lo mejor eres de esas personas que han aprendido esta lección por propia experiencia: si quieres acordarte, ponlo en la puerta, la alternativa inteligente a ponerte alarmas.

¿Por qué funciona esto? Muy sencillo. Porque combina dos buenas prácticas que, al hacerlo, se refuerzan entre sí.

Por una parte, asumes que tu mente es un pésimo gestor de recordatorios, así que decides ponerte un recordatorio visible fuera de tu cabeza.

Por otra, porque asumes también que, como no te vas a acordar de buscar el recordatorio, necesitas ponerlo de tal manera que te asegures de verlo cuando te sea útil verlo.

Es esta segunda práctica la que realmente marca la diferencia y la que, por lo general, peor aplican muchas de las personas que intentan hacer GTD^®.

Marca la diferencia porque es la que realmente sustituye al mal hábito de intentar acordarte.

En lugar de confiar en tu memoria, te aseguras de ponerte el recordatorio en el sitio adecuado.

El sitio adecuado es el que te garantiza encontrarte el recordatorio cuando te es útil verlo, es decir, en el momento en que necesitas que te recuerde lo que quiera que sea.

El gran cambio para estar aplicando GTD

Las personas que están aplicando GTD han sustituido el mal hábito que no funciona por el buen hábito que sí lo hace.

Han dejado de estar siempre pensando cosas como: «cuando hable con X, que no se olvide comentarle Y», o «la próxima vez que vaya a tal sitio, que no se me pase hacer tal cosa», o «a ver si me acuerdo de llamar a Z».

En su lugar, cuando esos pensamientos aparecen, los sacan de su cabeza y los convierten en recordatorios visibles fuera de ella. Pero no en cualquier sitio, sino en los sitios adecuados para verlos en los momentos adecuados.

Por ejemplo, en listas como «temas para hablar con X», o «cosas que hacer la próxima vez que vaya a tal sitio», o «llamadas».

Y, por supuesto, han desarrollado el hábito de consultar sistemáticamente la lista correspondiente a cada circunstancia.

Esto significa que, cada vez que hablan o se reúnen con X, cada vez que van a tal sitio o cada vez que piensan que es un buen momento para hacer una llamada, miran la lista correspondiente.

La clave es consultar siempre la lista asociada a cada circunstancia, al margen de si tiene o no algún recordatorio y también al margen de si harán luego o no algo al respecto.

Es decir, puedes ver el recordatorio de que quieres comentarle Y a X y, a pesar de ello, no comentárselo, por el motivo que sea.

Porque a diferencia de los olvidos —que te impiden hacer, aunque quieras—, usar listas de recordatorios, lejos de obligarte a nada, te da libertad para elegir lo que quieres hacer.

¿Hasta qué punto tienes una lista de recordatorios para cada circunstancia y la consultas cuando esa circunstancia se presenta?

Tu respuesta te dirá en qué medida estás aplicando GTD.

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Productividad Personal Edición 2022: Reflexiones Día 12

Por: José Miguel Bolívar

En este duodécimo post de la serie Productividad Personal Edición 2022 vamos a seguir revisando la parte de mi libro que explica cómo se procesa o aclara una bandeja de entrada.

Una vez más, en «Qué hacer con las cosas que no requieren acción», he detectado la típica sobrecomplicación asociada al fundamentalismo.

Y es que esta parte es en realidad muy sencilla. Lo único que GTD^® aporta realmente en ella es la distinción entre Archivar e Incubar.

Porque es cierto que la mayoría de las personas consideran que ambas cosas son lo mismo y, por tanto, las organizan juntas.

Esto es una mala práctica que perjudica, sobre todo, a las decisiones que se posponen, ya que probablemente no se reevalúen nunca o casi nunca.

Como consecuencia de ello, se tiende a decidir en caliente, en el momento, en lugar de a aplazar la decisión.

Y es una pena, porque aplazar decisiones es una excelente práctica.

Incubar no solo ayuda a limitar el sobrecompromiso, sino que también permite conservar opciones que pueden ser muy útiles en un futuro.

Qué hacer con las cosas no accionables

Al margen de lo que digo en el libro, en realidad todo se reduce a dos opciones: tirarlas o conservarlas.

Evidentemente, lo que cuento sobre la necesidad de combatir el Diógenes digital y, para ello, hacernos unas cuantas preguntas extra, es pura sobrecomplicación.

Si padeces, o si crees que padeces Diógenes digital, lo primero que seguramente quieras saber es si eso te importa —y lo quieres cambiar— o si, en el fondo, te da igual.

En el caso de que sí te importe, probablemente tenga más sentido que lo abordes como un comportamiento independiente que quieres cambiar.

El motivo es que su relación con la organización es marginal. Puedes ser una persona muy organizada a pesar de tener Diógenes digital y, del mismo modo, ser un desastre organizativo a pesar de no tenerlo.

Por tanto, puedes olvidarte de todas las preguntas que planteo en esta parte del libro y limitarte a una sola: ¿qué quieres hacer con eso que has decidido que no es accionable?

Tres posibles situaciones con las cosas no accionables

Una posible situación es que respondas «no quiero hacer nada», en cuyo caso lo que corresponde es tirarla.

Si, por el contrario, quieres conservarla, seguramente quieras profundizar un poco más. A fin de cuentas, si conservas algo será porque entiendes que te puede ser útil en un futuro.

Una pregunta adicional para aclararte mejor sería ¿para qué quiero conservar esto? Y aquí hay al menos dos posibles respuestas.

La primera respuesta posible es «por si me puede ser útil» y típicamente tiene que ver con objetos y con información.

En este caso, lo más importante es saber dónde buscarlo cuando quieras acceder nuevamente a ello.

La segunda respuesta posible es «para decidir más adelante qué hacer al respecto» y típicamente afecta a decisiones que prefieres tomar en otro momento y no ahora.

En este caso, la clave es asegurarte de que te vas a encontrar con ello —o con un recordatorio de ello—con la frecuencia adecuada (la que tú quieras) para poder reevaluarlo hasta que decidas tomar una decisión (la que sea).

Más allá del blanco o negro

Como habrás podido intuir, hay casos «fronterizos». Por ejemplo, una lista de películas que te han ido recomendando, ¿estaría más cerca de la segunda situación o de la tercera?

Pues, seguramente ya lo has adivinado, da exactamente igual. Para ti, ¿de cuál de las dos está más cerca? Respondas lo que respondas, esa es la respuesta correcta.

Habrá gente para la que esa lista de películas será información útil que consultar cuando quiera ver una película. Esto en GTD correspondería con Archivar.

Del mismo modo, habrá gente para la que sea una serie de películas sobre las que ya decidirá en su momento si verlas o no. Esto en GTD correspondería con Incubar.

Pero, como digo, lo único verdaderamente importante es identificar qué significado tiene para ti y organizarlo de manera coherente con ello.

Y con esto llegamos al final de este post. En una próxima entrega continuaremos en el apartado «En GTD® los proyectos no se hacen». ¡Hasta entonces!

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La urgencia y la importancia en GTD

Por: José Miguel Bolívar

En este post voy a compartir contigo algunas reflexiones sobre dónde se ubican, y cómo se gestionan, la urgencia y la importancia en GTD.

De manera análoga a como ocurre con otros aspectos de la metodología, el planteamiento que hace GTD de estos dos conceptos difiere sustancialmente del de otros enfoques.

La perspectiva que adopta GTD es muy realista y dinámica. Esto llama la atención por su contraste con el resto de propuestas, mucho más teóricas y estáticas.

Este enfoque más práctico convierte a la urgencia, importancia y prioridad en herramientas mucho más útiles y operativas.

Por desgracia, creo que son pocas las personas que llegan a aprovechar todas las ventajas de este planteamiento.

La razón principal es que en el libro de Allen no se habla de importancia y urgencia de forma explícita, como tampoco se hace en la formación GTD^® oficial.

Sin embargo, aunque Allen los integra sistemáticamente en la prioridad, están allí desde el primer momento, es decir, importancia y urgencia se tienen en cuenta de manera intrínseca.

El reto es aprender a reconocerlos, ya que su presencia resulta inicialmente poco evidente.

La matriz de Eisenhower y otros cuentos

Seguro que a estas alturas ya has oído hablar de la matriz de Eisenhower.

Esta «herramienta» tuvo en su momento un éxito rotundo y aún hay muchas personas que la valoran como si de la rueda o el fuego se tratara.

Como suele ocurrir, su simplicidad ha contribuido a su éxito mucho más que su utilidad práctica. Es de esas cosas que de entrada gustan mucho, aunque luego sirvan para poco.

Para hacerle justicia, es probable que en otros tiempos menos volátiles sí sirviera para algo más. Pero hoy, desde luego, resulta bastante inútil.

Los dos errores de bulto que comete la matriz de Eisenhower son considerar que la importancia y la urgencia son absolutas y estáticas.

Porque, como todo el mundo sabe, la urgencia y la importancia son relativas y dinámicas. Algo será prioridad 1 solo hasta que llegue otro algo aún más prioritario que le quite el puesto y lo relegue a prioridad 2.

También sabemos que lo más reciente suele ser por sistema lo más urgente, desplazando a esa otra cosa súper–urgente que llegó hace un rato.

Por no mencionar que la importancia de muchas cosas cambia de repente y sin avisar, a veces al alza y otras a la baja.

En resumen, pretender que las cosas conserven inalterada la urgencia y la importancia que les atribuimos de entrada es completamente absurdo.

Priorizar bien es cuestión de perspectiva

En GTD, Allen alude frecuentemente al modelo de seis niveles de perspectiva cuando habla de priorizar, si bien no detalla por qué.

Los seis niveles, además de representar diversos aspectos de tu vida y tu trabajo sobre los que podría resultarte útil reflexionar, incorporan también información adicional muy relevante.

Yo destacaría sobre todo la representación visual de diversos parámetros como, por ejemplo, la importancia y la urgencia de los diversos asuntos que nos ocupan y preocupan, es decir, sobre cómo priorizamos.

Y también que nos ayudan a identificar visualmente qué prima en nuestro comportamiento en términos de proactividad y reactividad. Dicho de otro modo, si tendemos a ser personas proactivas o reactivas.

Conviene tener en cuenta que existe una relación directa entre proactividad y volumen de asuntos urgentes.

Esto se debe a que la mayoría de los asuntos urgentes fueron inicialmente asuntos importantes (aunque no urgentes) a los que no se les prestó la atención adecuada.

Por eso las personas reactivas se enfrentan habitualmente a un volumen de urgencias muy superior al de las personas proactivas.

Evaluando tu proactividad con el modelo de 6 niveles de GTD

Analizar el contenido de tus listas de acciones y proyectos te va a dar información valiosísima sobre tu comportamiento.

Para ello, antes de continuar, vamos a aclarar dos conceptos fundamentales: proactividad y reactividad.

Un comportamiento es proactivo cuando su origen es interno, concretamente tu voluntad de hacer algo respecto a algo. Lo haces no porque te veas en la obligación de hacerlo en ese momento, sino porque sientes que es el momento de hacerlo.

Por el contrario, un comportamiento es reactivo cuando su origen es externo, es decir, ocurre algo ajeno a tu voluntad y es ese algo lo que, al menos en cierto modo, te obliga a actuar.

Aclarados estos dos conceptos, podemos proseguir con el análisis de tu sistema GTD. Este análisis es extremadamente sencillo: ¿cuánto del contenido de tus listas de acciones y proyectos es reactivo y cuánto es proactivo?

Que la mayoría de tus acciones y proyectos tengan un origen reactivo es completamente normal. La vida ocurre y tenemos que adaptarnos a ella.

Ahora bien, si todo, o casi todo, el contenido de tus listas es de origen reactivo, eso te está indicando un déficit de proactividad.

De forma análoga, si además de tener un origen reactivo son cosas mayoritariamente generadas por otras personas (en lugar de por las circunstancias), también te está indicando un posible déficit de asertividad.

En un sistema GTD equilibrado y saludable, es imprescindible una mínima presencia de acciones y proyectos iniciados proactivamente por ti.

La urgencia y la importancia en clave GTD

El modelo de seis niveles de perspectiva también nos sirve para identificar hasta qué punto nuestras acciones y proyectos vienen definidos por las cosas urgentes o por las importantes.

Si te fijas, la urgencia y la importancia varían de manera inversa según recorres los seis niveles del modelo en un sentido u otro.

Así, en la medida que asciendes hacia niveles superiores, te vas encontrando con cosas más próximas a la importancia que a la urgencia. Cuanto más arriba, mayor importancia y menor urgencia.

Del mismo modo, en la medida que desciendes hacia niveles inferiores, su contenido está progresivamente más relacionado con la urgencia que con la importancia. Cuanto más abajo, mayor urgencia y menor importancia.

Si echamos un vistazo a los dos extremos, tenemos, en una parte, el propósito, que representa lo más importante y, en la otra, nuestras listas de acciones, que representan lo más urgente.

Al igual que ocurre con la proactividad, si tus listas de acciones (y de proyectos) solo contienen cosas urgentes y muy pocas, o ninguna, importante (y no urgente), esto te está indicando que puedes mejorar.

Nuevamente, un sistema GTD equilibrado y saludable se identifica porque la mayoría cuantitativa de asuntos urgentes en las listas de acciones y proyectos se compensa cualitativamente con un mínimo de asuntos importantes (no urgentes).

La madurez en el camino para dominar GTD conlleva «domar» al irreflexivo Sistema 1, a fin de que el Sistema 2 pueda hacer su trabajo, que no es otro que otorgar a las cosas verdaderamente importantes el espacio y la atención que merecen.

No sé qué opinas tú, pero a mí me parece una lástima que todo esto no se explique en ninguna parte de GTD, porque creo que ayudaría a que se le encontrara mucho más valor a la parte de perspectiva.

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La intuición es más que un algoritmo

Por: José Miguel Bolívar

En este post me gustaría reflexionar contigo sobre por qué la intuición es más que un algoritmo.

Creo que el éxito de GTD se debe mayoritariamente a la popularización de su diagrama para procesar el flujo de trabajo, es decir, la representación del «paso» Aclarar.

Para el «paso» Ejecutar también propone un proceso similar, aunque mucho menos conocido al ser Ejecutar, el paso peor entendido de GTD.

Estoy entrecomillando la palabra «paso» para dejar constancia de que, en sentido estricto, ninguno de los dos son realmente «pasos» de ninguna secuencia.

Me refiero a que nunca haces los cinco «pasos» Capturar, Aclarar, Organizar, Reflexionar y Ejecutar a la vez. Por tanto, llamarles «pasos» es, además de impreciso, engañoso.

No deja de ser paradójico que sean precisamente las mayores falsedades de GTD —«procesos» y «pasos» que no lo son— las que más hayan contribuido a su éxito.

Al margen de lo anterior, en este post voy a centrarme en los «procesos» Aclarar y Ejecutar.

Ambos son sobresimplificaciones sobrecomplicadas (perdón por los palabros) que obvian —intencionadamente o por ignorancia— un hecho innegable: que la intuición es más que un algoritmo.

Instinto e Intuición

Para recuperar el control sobre tu vida, necesitas sustituir instintos por intuiciones.

Esto significa dejar atrás automatismos que eran funcionales en otras épocas —y que ahora son todo lo contrario— para reemplazarlos por comportamientos aprendidos más adecuados para la vida actual.

El mensaje implícito en los «procesos» Aclarar y Ejecutar es «deja de reaccionar ante las cosas como un primate y empieza a pensar y decidir como un ser humano».

Dicho de otra forma, deja de reaccionar instintivamente ante todo y empieza a decidir racionalmente aplicando tu intuición.

Instinto e intuición son dos cosas distintas, aunque a menudo se confundan y se usen indistintamente.

El instinto viene de serie, va en nuestro ADN. Sobresaltarse al oír un golpe es una reacción instintiva.

Por el contrario, la intuición hay que trabajársela.

Este proceso racional inconsciente permite tomar decisiones más rápidas y llevar una vida más acorde a nuestras necesidades y personalidad.

La calidad de tus decisiones intuitivas será tan buena —o tan mala— como la calidad de la información con que alimentas tu intuición.

Porque la intuición, como proceso racional que es, necesita información útil y relevante para las decisiones que va a tomar.

Si quieres saber un poco más sobre estos dos conceptos, no te pierdas este completo post.

Las trampas de GTD

El problema de GTD es que hace trampas y esto, que a corto plazo le ha resultado muy rentable, a la larga es contraproducente.

Gran parte del éxito de GTD se debe a que ha intentado reemplazar la intuición por un algoritmo. Y le ha funcionado bien, o no, según se mire.

Es innegable que, de entrada, la propuesta es atractiva.

En lugar de dedicar tiempo a pensar y decidir sobre tus cosas, puedes limitarte a seguir el guion, como un robot, metáfora que incluso se utiliza en la formación GTD^® oficial de Nivel 1.

El problema viene después, cuando la gente ve que esos algoritmos son mucho menos aplicables —y mucho más complicados— de lo que parecen a simple vista.

Y son tan poco aplicables por dos motivos.

El primero es que la intuición es un proceso cognitivo complejo y, por tanto, para reducirlo a un algoritmo antes hay que sobresimplificarlo.

El segundo es que los algoritmos que se proponen son sobrecomplicaciones tan poco afortunadas que, al final, hacen que lo difícil sea entender los algoritmos.

La consecuencia de todo esto es un número inmenso de personas desengañadas, frustradas y desilusionadas por haber fracasado con GTD.

Y lo más grave es que la mayor parte de la culpa no es de ellas, sino de la propia metodología.

A pesar de todo, y aunque primero sobresimplifica y después sobrecomplica las cosas, la intención de GTD es buena.

El gran cambio que plantea es utilizar tu intuición en lugar de seguir el impulso primario de dejarte llevar por lo más reciente, lo más llamativo o lo más ruidoso.

La vida real frente a GTD

Pensar y decidir sobre tus cosas es más difícil de lo que parece, pero mucho más fácil de lo que da a entender el proceso de Aclarar.

Cuando tomas un elemento de tu bandeja de entrada simplemente necesitas tomar una decisión: qué quieres hacer con ello.

Y aquí las decisiones son «habas contadas», ya que puedes:

• Tirarlo, ignorarlo, no hacer nada, etc.
• Conservarlo, bien para decidir sobre ello en otro momento, bien por si te puede hacer falta en un futuro.
• Hacer algo al respecto o pedirle a otra persona que lo haga, en ese momento, al decidir, o más adelante.

Para decidir bien con sentido, necesitas que la decisión la tome tu intuición, que integrará información de diversas fuentes, acumulada a lo largo de múltiples situaciones anteriores de tu vida. Tan fácil y tan sencillo.

Otro ejemplo es el proceso Ejecutar.

Cuando vas a elegir qué hacer, nunca evalúas todos los criterios limitantes, el tiempo disponible, la energía disponible, las tres formas de trabajar y los seis horizontes de enfoque.

Si realmente lo hicieras, resultaría tan agotador que ya no te quedarían fuerzas para hacer lo que fuera que finalmente hubieras elegido hacer. La realidad es muy distinta.

En ocasiones lo que te impulsará a elegir una opción concreta será un factor limitante. Otras, el tiempo disponible o tu nivel de energía mental. Otras, un área de enfoque o tu propósito.

Es más, a veces será la combinación de dos o incluso más factores, pero nunca de todos ellos y menos aún de todos ellos todas las veces.

De nuevo, cuando vas a elegir qué hacer, lo único que necesitas es dejar actuar a tu intuición, una capacidad exclusiva de los seres humanos, extraordinariamente potente y mucho más que un algoritmo.

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Productividad Personal Edición 2022: Reflexiones Día 11

Por: José Miguel Bolívar

En este undécimo post de la serie Productividad Personal Edición 2022 voy a seguir compartiendo contigo mis reflexiones sobre la parte dedicada a cómo se procesa o aclara una bandeja de entrada.

Una vez más, me he encontrado con sensaciones contrapuestas al releer esta parte.

Junto a fragmentos que siguen plenamente vigentes y reescribiría tal y como están, hay otros que me recuerdan mi pasado más fundamentalista e ignorante.

Aunque estuviera equivocado, la intención tras mi fundamentalismo era buena: quería ayudar a las personas que leyeran el libro a tener más probabilidades de éxito en su implantación.

Ahora sé que sobrecomplicar las cosas —por muy buena que sea la intención con que se haga— únicamente sirve para que la metodología se perciba como rígida, lo cual dificulta su aprendizaje.

Aprendiendo a transformar las cosas

Esta es una de esas partes del libro de las que no cambiaría nada porque, a pesar del tiempo transcurrido, no se me ocurre otra manera de explicarlo mejor.

Las prisas y el estrés nos empujan a decidir superficialmente, en caliente, sin pensar y, en muchas ocasiones, suponiendo más que sabiendo realmente sobre qué estamos decidiendo.

Tener claro qué es cada captura —yendo más allá de respuestas simplistas tipo «un correo de mi jefa»— nos prepara para decidir mejor y con sentido qué hacer o qué no hacer con ella.

Dicho esto, tengo serias y fundadas dudas sobre la conveniencia de incorporar esta pregunta en una etapa inicial del aprendizaje de GTD.

Mis dudas provienen de que, en mi experiencia, casi nadie se pregunta qué son las cosas que está aclarando, no al menos cuando está dando sus primeros pasos con la metodología.

Si esto es así —y puedo asegurarte que lo es— ¿qué sentido tiene incorporar una pregunta que, para la amplia mayoría de las personas, es simplemente ruido?

Para mí, tendría mucho más sentido plantearla en un punto más avanzado del aprendizaje, como una buena práctica equiparable a la minería de proyectos o a los mapas de orientación.

Cuando la gente está dando sus primeros pasos con GTD, con lograr que decida sobre sus cosas —mejor o peor, pero que decida— ya les supondría un avance espectacular y se ahorrarían mucha fricción.

Cómo identificar las cosas que requieren acción

Al contrario que en el caso anterior, esta parte del libro la cambiaría por completo. De hecho, eliminaría gran parte de ella.

Además de criticar ignorantemente a Allen, también adopto una actitud paternalista diciéndole a la gente lo que tiene que hacer o no.

De nuevo, mi intención era positiva. Lo que explico en esta parte de que casi todas las personas tenemos una marcada tendencia al sobrecompromiso es cierto.

Aun así, y por muy buena idea que me pareciera en su momento, cambiar el flujo de trabajo original de GTD, antes de entenderlo en toda su amplitud y complejidad, es un claro ejemplo de fundamentalismo ignorante.

Otro ejemplo de mi ignorancia en esta sección del libro —provocada en este caso por la pésima traducción al español— tiene que ver con qué pregunta va realmente después de «¿qué es?».

La traducción correcta al español es «¿es accionable?», es decir, que en GTD nunca se pregunta requiere acción, por mucho que lo ponga en la traducción del libro de Allen.

Aclarando el paso Aclarar

Uno de los problemas que suele plantear el paso de Aclarar es la manera en que están formuladas las preguntas, que deja bastante que desear en mi opinión.

Por ejemplo, son muchas las personas que al preguntarse «¿requiere acción?», o incluso «¿es accionable?» responden que sí, aunque están pensando en un sí distinto al esperado. Me explico.

Es frecuente que la gente responda «sí, requiere acción, archivarlo», o «sí, tirarlo».

Según el diagrama de flujo, esas acciones son distintas de las acciones a las que se refiere GTD. Sin embargo, tirar o archivar son evidentemente acciones (físicas y visibles, por cierto).

A día de hoy explicaría en el libro que la pregunta «¿requiere acción?» o «¿es accionable?» significa realmente si quieres ver algún recordatorio al respecto en tus listas de acción (que es la explicación oficial de la David Allen Academy).

Esto generaría, sin embargo, un problema adicional, y es cómo encajar en este nuevo planteamiento las decisiones de hacer en menos de 2′ y de delegar, pero esa es otra historia, ya que requeriría rehacer el flujo de trabajo al completo.

Dejo los detalles para cuando me anime —si es que algún día lo hago— a escribir un libro sobre por qué es tan difícil entender e implementar GTD (y cómo arreglarlo).

Y con esto llegamos al final de este post. En una próxima entrega continuaremos en el apartado «Qué hacer con las cosas que no requieren acción». Cuento contigo.

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El verdadero significado de contexto en GTD

Por: José Miguel Bolívar

Aunque ya he escrito en varias ocasiones sobre ellos, mi intención en este post es explicar el verdadero significado de contexto en GTD.

Te adelanto que lo más probable es que la lectura de este post te sorprenda y rompa muchos de tus esquemas sobre la metodología.

Esta sensación será más intensa cuanto menos tiempo lleves en el camino para dominar GTD. De hecho, si llevas poco, puede que prefieras esperar para leerlo.

Lo mismo te digo si el fundamentalismo por el que muchas personas usuarias de GTD hemos pasado alguna vez es fuerte en ti. Vas a sufrir leyéndolo.

En cualquier caso, una vez lo hayas digerido, creo que te resultará muy esclarecedor; vas a encajar muchas piezas y GTD en su conjunto empezará a tener más sentido para ti.

Los mapas de orientación, esos desconocidos

Hay un concepto de GTD que es muy poco conocido. Me refiero al de «mapa de orientación».

En su libro, Allen los define como  «custom lists or reference documents that support appropriate engagement with one’s circumstances (e.g., meeting agendas, calendars, checklists, action and project lists)».

Es decir, un mapa de orientación es cualquier lista o documento de referencia que te ayuda a estar presente en lo que sea que estés haciendo, en función de las circunstancias.

Junto a la definición, Allen menciona expresamente las agendas, los calendarios, las checklists y las listas de acciones y proyectos.

El concepto de mapa de orientación se introduce brevemente en la formación GTD^® oficial de Nivel 2 y se profundiza sobre él en el Nivel 3.

Es un concepto crucial para entender GTD, porque una vez tienes claro qué es un mapa de orientación, todo cambia y, lo primero que lo hace es que entiendes en toda su amplitud que, para GTD, solo necesitas listas y carpetas.

Lista, contexto y checklist son lo mismo

No porque lo diga yo, sino porque lo dice Allen.

Si has hecho la formación GTD oficial de Nivel 2, en el Programa de Refuerzo del Aprendizaje Mindmarker hay un video sobre checklists en el que el creador de GTD dice:

«Actually, all of your lists, in a sense, are checklists. There’s things to check. You’re gonna go run errands. You need to check what’s on your list. So in a sense, every list that’s a reminder list is some sort of a checklist».

O sea que, en realidad, todas tus listas son, en cierto modo, checklists. Contienen cosas que comprobar. Por ejemplo, si vas a hacer recados, necesitas revisar lo que está en tu lista de recados. Así que en cierto sentido, cada lista de recordatorios es un tipo de checklist.

Llegados a este punto, es posible que te estés preguntado por qué tanto lío entonces con que si contexto, agenda, calendario, checklist, etc. En mi opinión es una gran pregunta y no sé respondértela.

En cualquier caso, una vez comprendes que, en esencia, en GTD todo son listas —con distintas utilidades, propósitos y formas de uso, pero listas al fin y al cabo—, es normal preguntarte (yo al menos lo hago) si de verdad hacía falta tanta complejidad para llegar aquí.

Contexto es el nombre que pones a una lista

Nuevamente, la frase no es mía, sino de Ana María González, Senior Master Trainer de la David Allen Company y responsable de la certificación de Master Trainers y Coaches a nivel mundial.

Durante una reunión de formación como GTD Coach, le planteé una necesidad de un cliente y le pregunté si tendría sentido crear un contexto o una checklist.

La respuesta fue que daba igual, porque ambas cosas son, en esencia, lo mismo. Si yo suelo viajar a Barcelona, da igual tener un contexto @Barcelona que una checklist «La próxima vez que vaya a Barcelona».

Llamarlo lista, contexto o checklist depende, fundamentalmente, de qué significado tenga para ti cada uno de esos conceptos.

De hecho, yo hace tiempo que dejé de usar contextos, agendas o checklists como tales. Ahora simplemente utilizo listas con nombres descriptivos de las circunstancias en las que quiero ver los recordatorios que contienen.

Los contextos son factores limitantes, o no

En el apartado Creative Context Sorting Allen dice que «Though sorting by the tool or physical location required is most common, there are often other uniquely useful ways to filter your reminders».

Es decir, aunque agrupar por la herramienta o el lugar necesarios sea lo más habitual, a menudo hay otras formas de filtrar los recordatorios que resultan muy útiles.

En concreto, menciona varios que él mismo emplea. Uno de estos contextos es «Antes de viajar», que igualmente se puede considerar una checklist. Como Allen explica en el libro, es una categoría organizativa temporal en la que va a incluir todo lo que tiene que gestionar antes de irse de viaje.

Esto es importante, porque también dice que va a mover a esta nueva categoría elementos que estaban en otras categorías. Por ejemplo, si antes de irse de viaje necesita hacer una llamada —que inicialmente está en @Llamadas— la va a mover a «Antes de viajar».

Otro ejemplo que menciona Allen en el libro es Creative Writing, que contiene recordatorios de cosas que tiene que hacer con el ordenador, pero para las que, además, necesita un espacio de tiempo y un estado mental específicos.

También tiene un contexto (o checklist) Brain Gone para acciones que se pueden hacer prácticamente sin pensar y otro Less Than 5-Minute cuya utilidad es obvia.

La lista a la espera es un contexto (o una checklist)

Otra frase de Ana María González. La primera vez que la escuché el cerebro me explotó y mi yo más talibán se convulsionó.

Me costaba dar crédito a lo que estaba pasando. ¿Cómo podía la máxima referente mundial en GTD —después de Allen, se entiende— decir tal barbaridad?

Evidentemente, podía decirlo porque es así.

La lista a la espera es un inventario de los asuntos que tienes delegados y la vas a revisar cuando quieras conocer en qué estado está cada uno de ellos.

Cuando entiendas que el nombre —lista, contexto o checklist— da igual, habrás dado un salto de gigante en tu camino para dominar GTD.

Cómo llevar tus listas al Nivel Pro

Como dice Allen, el objetivo de usar contextos (o checklists) es «to prevent unnecessary reassessments about what to do», es decir, evitar replanteamientos innecesarios sobre lo que hay que hacer.

Organizar bien significa pensar en qué circunstancias futuras tiene más sentido reencontrarte con el recordatorio de lo que acabas de decidir al Aclarar.

Si llega el calor y quieres cambiar la ropa de temporada, puedes poner tu recordatorio en el contexto @casa o en una checklist «cuando llegue el buen tiempo».

Para llevar tus listas a Nivel Pro solo necesitas asegurarte de que cumplen estos dos requisitos:

1. El nombre de la lista te transmite con nitidez en qué circunstancias específicas tiene sentido consultar el contenido de esa lista. Unas circunstancias ↔ una lista.
2. Cuando revisas la lista, sientes que está completa al 100 %, es decir, que tiene todos los recordatorios que tiene que tener, sin que sobre ni falte ninguno.

Para conseguir lo anterior, te recomiendo que pruebes varias opciones hasta dar con la que te funcione.

Intenta tener una lista para cada circunstancia en la que necesites recordar algo y que cada lista tenga sentido únicamente en unas circunstancias concretas.

La buena práctica es que el nombre de la lista te dé información sobre en qué circunstancias tiene sentido que la compruebes, al Ejecutar, para elegir qué hacer. Cuanto mejor y más rápido te ayude a discriminar si tiene sentido consultarla o no, mejor nombre es.

Por otra parte, si al consultar una lista sientes que hay algo que falta o algo que sobra, cámbialo.

No tengas miedo a usar «muchas» listas. Eso no existe. O tienes las listas que necesitas, o no las tienes.

Espero haberte ayudado a tener más claro el verdadero significado de contexto en GTD y me encantará continuar la conversación en los comentarios.

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Cómo crear una academia online con WordPress

Por: Ideando Azul

La creciente digitalización ha supuesto una revolución para el mundo del aprendizaje online, también conocido como elearning. La formación por Internet cuenta con numerosas ventajas como el ahorro de tiempo y de costes. Además, se ha visto incrementada por las medidas de distanciamiento social propias de los tiempos que vivimos. El sector de los infoproductos ... Leer más

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