Productividad Personal Edición 2022: Reflexiones Día 12

Por: José Miguel Bolívar

En este duodécimo post de la serie Productividad Personal Edición 2022 vamos a seguir revisando la parte de mi libro que explica cómo se procesa o aclara una bandeja de entrada.

Una vez más, en «Qué hacer con las cosas que no requieren acción», he detectado la típica sobrecomplicación asociada al fundamentalismo.

Y es que esta parte es en realidad muy sencilla. Lo único que GTD^® aporta realmente en ella es la distinción entre Archivar e Incubar.

Porque es cierto que la mayoría de las personas consideran que ambas cosas son lo mismo y, por tanto, las organizan juntas.

Esto es una mala práctica que perjudica, sobre todo, a las decisiones que se posponen, ya que probablemente no se reevalúen nunca o casi nunca.

Como consecuencia de ello, se tiende a decidir en caliente, en el momento, en lugar de a aplazar la decisión.

Y es una pena, porque aplazar decisiones es una excelente práctica.

Incubar no solo ayuda a limitar el sobrecompromiso, sino que también permite conservar opciones que pueden ser muy útiles en un futuro.

Qué hacer con las cosas no accionables

Al margen de lo que digo en el libro, en realidad todo se reduce a dos opciones: tirarlas o conservarlas.

Evidentemente, lo que cuento sobre la necesidad de combatir el Diógenes digital y, para ello, hacernos unas cuantas preguntas extra, es pura sobrecomplicación.

Si padeces, o si crees que padeces Diógenes digital, lo primero que seguramente quieras saber es si eso te importa —y lo quieres cambiar— o si, en el fondo, te da igual.

En el caso de que sí te importe, probablemente tenga más sentido que lo abordes como un comportamiento independiente que quieres cambiar.

El motivo es que su relación con la organización es marginal. Puedes ser una persona muy organizada a pesar de tener Diógenes digital y, del mismo modo, ser un desastre organizativo a pesar de no tenerlo.

Por tanto, puedes olvidarte de todas las preguntas que planteo en esta parte del libro y limitarte a una sola: ¿qué quieres hacer con eso que has decidido que no es accionable?

Tres posibles situaciones con las cosas no accionables

Una posible situación es que respondas «no quiero hacer nada», en cuyo caso lo que corresponde es tirarla.

Si, por el contrario, quieres conservarla, seguramente quieras profundizar un poco más. A fin de cuentas, si conservas algo será porque entiendes que te puede ser útil en un futuro.

Una pregunta adicional para aclararte mejor sería ¿para qué quiero conservar esto? Y aquí hay al menos dos posibles respuestas.

La primera respuesta posible es «por si me puede ser útil» y típicamente tiene que ver con objetos y con información.

En este caso, lo más importante es saber dónde buscarlo cuando quieras acceder nuevamente a ello.

La segunda respuesta posible es «para decidir más adelante qué hacer al respecto» y típicamente afecta a decisiones que prefieres tomar en otro momento y no ahora.

En este caso, la clave es asegurarte de que te vas a encontrar con ello —o con un recordatorio de ello—con la frecuencia adecuada (la que tú quieras) para poder reevaluarlo hasta que decidas tomar una decisión (la que sea).

Más allá del blanco o negro

Como habrás podido intuir, hay casos «fronterizos». Por ejemplo, una lista de películas que te han ido recomendando, ¿estaría más cerca de la segunda situación o de la tercera?

Pues, seguramente ya lo has adivinado, da exactamente igual. Para ti, ¿de cuál de las dos está más cerca? Respondas lo que respondas, esa es la respuesta correcta.

Habrá gente para la que esa lista de películas será información útil que consultar cuando quiera ver una película. Esto en GTD correspondería con Archivar.

Del mismo modo, habrá gente para la que sea una serie de películas sobre las que ya decidirá en su momento si verlas o no. Esto en GTD correspondería con Incubar.

Pero, como digo, lo único verdaderamente importante es identificar qué significado tiene para ti y organizarlo de manera coherente con ello.

Y con esto llegamos al final de este post. En una próxima entrega continuaremos en el apartado «En GTD® los proyectos no se hacen». ¡Hasta entonces!

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La urgencia y la importancia en GTD

Por: José Miguel Bolívar

En este post voy a compartir contigo algunas reflexiones sobre dónde se ubican, y cómo se gestionan, la urgencia y la importancia en GTD.

De manera análoga a como ocurre con otros aspectos de la metodología, el planteamiento que hace GTD de estos dos conceptos difiere sustancialmente del de otros enfoques.

La perspectiva que adopta GTD es muy realista y dinámica. Esto llama la atención por su contraste con el resto de propuestas, mucho más teóricas y estáticas.

Este enfoque más práctico convierte a la urgencia, importancia y prioridad en herramientas mucho más útiles y operativas.

Por desgracia, creo que son pocas las personas que llegan a aprovechar todas las ventajas de este planteamiento.

La razón principal es que en el libro de Allen no se habla de importancia y urgencia de forma explícita, como tampoco se hace en la formación GTD^® oficial.

Sin embargo, aunque Allen los integra sistemáticamente en la prioridad, están allí desde el primer momento, es decir, importancia y urgencia se tienen en cuenta de manera intrínseca.

El reto es aprender a reconocerlos, ya que su presencia resulta inicialmente poco evidente.

La matriz de Eisenhower y otros cuentos

Seguro que a estas alturas ya has oído hablar de la matriz de Eisenhower.

Esta «herramienta» tuvo en su momento un éxito rotundo y aún hay muchas personas que la valoran como si de la rueda o el fuego se tratara.

Como suele ocurrir, su simplicidad ha contribuido a su éxito mucho más que su utilidad práctica. Es de esas cosas que de entrada gustan mucho, aunque luego sirvan para poco.

Para hacerle justicia, es probable que en otros tiempos menos volátiles sí sirviera para algo más. Pero hoy, desde luego, resulta bastante inútil.

Los dos errores de bulto que comete la matriz de Eisenhower son considerar que la importancia y la urgencia son absolutas y estáticas.

Porque, como todo el mundo sabe, la urgencia y la importancia son relativas y dinámicas. Algo será prioridad 1 solo hasta que llegue otro algo aún más prioritario que le quite el puesto y lo relegue a prioridad 2.

También sabemos que lo más reciente suele ser por sistema lo más urgente, desplazando a esa otra cosa súper–urgente que llegó hace un rato.

Por no mencionar que la importancia de muchas cosas cambia de repente y sin avisar, a veces al alza y otras a la baja.

En resumen, pretender que las cosas conserven inalterada la urgencia y la importancia que les atribuimos de entrada es completamente absurdo.

Priorizar bien es cuestión de perspectiva

En GTD, Allen alude frecuentemente al modelo de seis niveles de perspectiva cuando habla de priorizar, si bien no detalla por qué.

Los seis niveles, además de representar diversos aspectos de tu vida y tu trabajo sobre los que podría resultarte útil reflexionar, incorporan también información adicional muy relevante.

Yo destacaría sobre todo la representación visual de diversos parámetros como, por ejemplo, la importancia y la urgencia de los diversos asuntos que nos ocupan y preocupan, es decir, sobre cómo priorizamos.

Y también que nos ayudan a identificar visualmente qué prima en nuestro comportamiento en términos de proactividad y reactividad. Dicho de otro modo, si tendemos a ser personas proactivas o reactivas.

Conviene tener en cuenta que existe una relación directa entre proactividad y volumen de asuntos urgentes.

Esto se debe a que la mayoría de los asuntos urgentes fueron inicialmente asuntos importantes (aunque no urgentes) a los que no se les prestó la atención adecuada.

Por eso las personas reactivas se enfrentan habitualmente a un volumen de urgencias muy superior al de las personas proactivas.

Evaluando tu proactividad con el modelo de 6 niveles de GTD

Analizar el contenido de tus listas de acciones y proyectos te va a dar información valiosísima sobre tu comportamiento.

Para ello, antes de continuar, vamos a aclarar dos conceptos fundamentales: proactividad y reactividad.

Un comportamiento es proactivo cuando su origen es interno, concretamente tu voluntad de hacer algo respecto a algo. Lo haces no porque te veas en la obligación de hacerlo en ese momento, sino porque sientes que es el momento de hacerlo.

Por el contrario, un comportamiento es reactivo cuando su origen es externo, es decir, ocurre algo ajeno a tu voluntad y es ese algo lo que, al menos en cierto modo, te obliga a actuar.

Aclarados estos dos conceptos, podemos proseguir con el análisis de tu sistema GTD. Este análisis es extremadamente sencillo: ¿cuánto del contenido de tus listas de acciones y proyectos es reactivo y cuánto es proactivo?

Que la mayoría de tus acciones y proyectos tengan un origen reactivo es completamente normal. La vida ocurre y tenemos que adaptarnos a ella.

Ahora bien, si todo, o casi todo, el contenido de tus listas es de origen reactivo, eso te está indicando un déficit de proactividad.

De forma análoga, si además de tener un origen reactivo son cosas mayoritariamente generadas por otras personas (en lugar de por las circunstancias), también te está indicando un posible déficit de asertividad.

En un sistema GTD equilibrado y saludable, es imprescindible una mínima presencia de acciones y proyectos iniciados proactivamente por ti.

La urgencia y la importancia en clave GTD

El modelo de seis niveles de perspectiva también nos sirve para identificar hasta qué punto nuestras acciones y proyectos vienen definidos por las cosas urgentes o por las importantes.

Si te fijas, la urgencia y la importancia varían de manera inversa según recorres los seis niveles del modelo en un sentido u otro.

Así, en la medida que asciendes hacia niveles superiores, te vas encontrando con cosas más próximas a la importancia que a la urgencia. Cuanto más arriba, mayor importancia y menor urgencia.

Del mismo modo, en la medida que desciendes hacia niveles inferiores, su contenido está progresivamente más relacionado con la urgencia que con la importancia. Cuanto más abajo, mayor urgencia y menor importancia.

Si echamos un vistazo a los dos extremos, tenemos, en una parte, el propósito, que representa lo más importante y, en la otra, nuestras listas de acciones, que representan lo más urgente.

Al igual que ocurre con la proactividad, si tus listas de acciones (y de proyectos) solo contienen cosas urgentes y muy pocas, o ninguna, importante (y no urgente), esto te está indicando que puedes mejorar.

Nuevamente, un sistema GTD equilibrado y saludable se identifica porque la mayoría cuantitativa de asuntos urgentes en las listas de acciones y proyectos se compensa cualitativamente con un mínimo de asuntos importantes (no urgentes).

La madurez en el camino para dominar GTD conlleva «domar» al irreflexivo Sistema 1, a fin de que el Sistema 2 pueda hacer su trabajo, que no es otro que otorgar a las cosas verdaderamente importantes el espacio y la atención que merecen.

No sé qué opinas tú, pero a mí me parece una lástima que todo esto no se explique en ninguna parte de GTD, porque creo que ayudaría a que se le encontrara mucho más valor a la parte de perspectiva.

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La intuición es más que un algoritmo

Por: José Miguel Bolívar

En este post me gustaría reflexionar contigo sobre por qué la intuición es más que un algoritmo.

Creo que el éxito de GTD se debe mayoritariamente a la popularización de su diagrama para procesar el flujo de trabajo, es decir, la representación del «paso» Aclarar.

Para el «paso» Ejecutar también propone un proceso similar, aunque mucho menos conocido al ser Ejecutar, el paso peor entendido de GTD.

Estoy entrecomillando la palabra «paso» para dejar constancia de que, en sentido estricto, ninguno de los dos son realmente «pasos» de ninguna secuencia.

Me refiero a que nunca haces los cinco «pasos» Capturar, Aclarar, Organizar, Reflexionar y Ejecutar a la vez. Por tanto, llamarles «pasos» es, además de impreciso, engañoso.

No deja de ser paradójico que sean precisamente las mayores falsedades de GTD —«procesos» y «pasos» que no lo son— las que más hayan contribuido a su éxito.

Al margen de lo anterior, en este post voy a centrarme en los «procesos» Aclarar y Ejecutar.

Ambos son sobresimplificaciones sobrecomplicadas (perdón por los palabros) que obvian —intencionadamente o por ignorancia— un hecho innegable: que la intuición es más que un algoritmo.

Instinto e Intuición

Para recuperar el control sobre tu vida, necesitas sustituir instintos por intuiciones.

Esto significa dejar atrás automatismos que eran funcionales en otras épocas —y que ahora son todo lo contrario— para reemplazarlos por comportamientos aprendidos más adecuados para la vida actual.

El mensaje implícito en los «procesos» Aclarar y Ejecutar es «deja de reaccionar ante las cosas como un primate y empieza a pensar y decidir como un ser humano».

Dicho de otra forma, deja de reaccionar instintivamente ante todo y empieza a decidir racionalmente aplicando tu intuición.

Instinto e intuición son dos cosas distintas, aunque a menudo se confundan y se usen indistintamente.

El instinto viene de serie, va en nuestro ADN. Sobresaltarse al oír un golpe es una reacción instintiva.

Por el contrario, la intuición hay que trabajársela.

Este proceso racional inconsciente permite tomar decisiones más rápidas y llevar una vida más acorde a nuestras necesidades y personalidad.

La calidad de tus decisiones intuitivas será tan buena —o tan mala— como la calidad de la información con que alimentas tu intuición.

Porque la intuición, como proceso racional que es, necesita información útil y relevante para las decisiones que va a tomar.

Si quieres saber un poco más sobre estos dos conceptos, no te pierdas este completo post.

Las trampas de GTD

El problema de GTD es que hace trampas y esto, que a corto plazo le ha resultado muy rentable, a la larga es contraproducente.

Gran parte del éxito de GTD se debe a que ha intentado reemplazar la intuición por un algoritmo. Y le ha funcionado bien, o no, según se mire.

Es innegable que, de entrada, la propuesta es atractiva.

En lugar de dedicar tiempo a pensar y decidir sobre tus cosas, puedes limitarte a seguir el guion, como un robot, metáfora que incluso se utiliza en la formación GTD^® oficial de Nivel 1.

El problema viene después, cuando la gente ve que esos algoritmos son mucho menos aplicables —y mucho más complicados— de lo que parecen a simple vista.

Y son tan poco aplicables por dos motivos.

El primero es que la intuición es un proceso cognitivo complejo y, por tanto, para reducirlo a un algoritmo antes hay que sobresimplificarlo.

El segundo es que los algoritmos que se proponen son sobrecomplicaciones tan poco afortunadas que, al final, hacen que lo difícil sea entender los algoritmos.

La consecuencia de todo esto es un número inmenso de personas desengañadas, frustradas y desilusionadas por haber fracasado con GTD.

Y lo más grave es que la mayor parte de la culpa no es de ellas, sino de la propia metodología.

A pesar de todo, y aunque primero sobresimplifica y después sobrecomplica las cosas, la intención de GTD es buena.

El gran cambio que plantea es utilizar tu intuición en lugar de seguir el impulso primario de dejarte llevar por lo más reciente, lo más llamativo o lo más ruidoso.

La vida real frente a GTD

Pensar y decidir sobre tus cosas es más difícil de lo que parece, pero mucho más fácil de lo que da a entender el proceso de Aclarar.

Cuando tomas un elemento de tu bandeja de entrada simplemente necesitas tomar una decisión: qué quieres hacer con ello.

Y aquí las decisiones son «habas contadas», ya que puedes:

• Tirarlo, ignorarlo, no hacer nada, etc.
• Conservarlo, bien para decidir sobre ello en otro momento, bien por si te puede hacer falta en un futuro.
• Hacer algo al respecto o pedirle a otra persona que lo haga, en ese momento, al decidir, o más adelante.

Para decidir bien con sentido, necesitas que la decisión la tome tu intuición, que integrará información de diversas fuentes, acumulada a lo largo de múltiples situaciones anteriores de tu vida. Tan fácil y tan sencillo.

Otro ejemplo es el proceso Ejecutar.

Cuando vas a elegir qué hacer, nunca evalúas todos los criterios limitantes, el tiempo disponible, la energía disponible, las tres formas de trabajar y los seis horizontes de enfoque.

Si realmente lo hicieras, resultaría tan agotador que ya no te quedarían fuerzas para hacer lo que fuera que finalmente hubieras elegido hacer. La realidad es muy distinta.

En ocasiones lo que te impulsará a elegir una opción concreta será un factor limitante. Otras, el tiempo disponible o tu nivel de energía mental. Otras, un área de enfoque o tu propósito.

Es más, a veces será la combinación de dos o incluso más factores, pero nunca de todos ellos y menos aún de todos ellos todas las veces.

De nuevo, cuando vas a elegir qué hacer, lo único que necesitas es dejar actuar a tu intuición, una capacidad exclusiva de los seres humanos, extraordinariamente potente y mucho más que un algoritmo.

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Productividad Personal Edición 2022: Reflexiones Día 11

Por: José Miguel Bolívar

En este undécimo post de la serie Productividad Personal Edición 2022 voy a seguir compartiendo contigo mis reflexiones sobre la parte dedicada a cómo se procesa o aclara una bandeja de entrada.

Una vez más, me he encontrado con sensaciones contrapuestas al releer esta parte.

Junto a fragmentos que siguen plenamente vigentes y reescribiría tal y como están, hay otros que me recuerdan mi pasado más fundamentalista e ignorante.

Aunque estuviera equivocado, la intención tras mi fundamentalismo era buena: quería ayudar a las personas que leyeran el libro a tener más probabilidades de éxito en su implantación.

Ahora sé que sobrecomplicar las cosas —por muy buena que sea la intención con que se haga— únicamente sirve para que la metodología se perciba como rígida, lo cual dificulta su aprendizaje.

Aprendiendo a transformar las cosas

Esta es una de esas partes del libro de las que no cambiaría nada porque, a pesar del tiempo transcurrido, no se me ocurre otra manera de explicarlo mejor.

Las prisas y el estrés nos empujan a decidir superficialmente, en caliente, sin pensar y, en muchas ocasiones, suponiendo más que sabiendo realmente sobre qué estamos decidiendo.

Tener claro qué es cada captura —yendo más allá de respuestas simplistas tipo «un correo de mi jefa»— nos prepara para decidir mejor y con sentido qué hacer o qué no hacer con ella.

Dicho esto, tengo serias y fundadas dudas sobre la conveniencia de incorporar esta pregunta en una etapa inicial del aprendizaje de GTD.

Mis dudas provienen de que, en mi experiencia, casi nadie se pregunta qué son las cosas que está aclarando, no al menos cuando está dando sus primeros pasos con la metodología.

Si esto es así —y puedo asegurarte que lo es— ¿qué sentido tiene incorporar una pregunta que, para la amplia mayoría de las personas, es simplemente ruido?

Para mí, tendría mucho más sentido plantearla en un punto más avanzado del aprendizaje, como una buena práctica equiparable a la minería de proyectos o a los mapas de orientación.

Cuando la gente está dando sus primeros pasos con GTD, con lograr que decida sobre sus cosas —mejor o peor, pero que decida— ya les supondría un avance espectacular y se ahorrarían mucha fricción.

Cómo identificar las cosas que requieren acción

Al contrario que en el caso anterior, esta parte del libro la cambiaría por completo. De hecho, eliminaría gran parte de ella.

Además de criticar ignorantemente a Allen, también adopto una actitud paternalista diciéndole a la gente lo que tiene que hacer o no.

De nuevo, mi intención era positiva. Lo que explico en esta parte de que casi todas las personas tenemos una marcada tendencia al sobrecompromiso es cierto.

Aun así, y por muy buena idea que me pareciera en su momento, cambiar el flujo de trabajo original de GTD, antes de entenderlo en toda su amplitud y complejidad, es un claro ejemplo de fundamentalismo ignorante.

Otro ejemplo de mi ignorancia en esta sección del libro —provocada en este caso por la pésima traducción al español— tiene que ver con qué pregunta va realmente después de «¿qué es?».

La traducción correcta al español es «¿es accionable?», es decir, que en GTD nunca se pregunta requiere acción, por mucho que lo ponga en la traducción del libro de Allen.

Aclarando el paso Aclarar

Uno de los problemas que suele plantear el paso de Aclarar es la manera en que están formuladas las preguntas, que deja bastante que desear en mi opinión.

Por ejemplo, son muchas las personas que al preguntarse «¿requiere acción?», o incluso «¿es accionable?» responden que sí, aunque están pensando en un sí distinto al esperado. Me explico.

Es frecuente que la gente responda «sí, requiere acción, archivarlo», o «sí, tirarlo».

Según el diagrama de flujo, esas acciones son distintas de las acciones a las que se refiere GTD. Sin embargo, tirar o archivar son evidentemente acciones (físicas y visibles, por cierto).

A día de hoy explicaría en el libro que la pregunta «¿requiere acción?» o «¿es accionable?» significa realmente si quieres ver algún recordatorio al respecto en tus listas de acción (que es la explicación oficial de la David Allen Academy).

Esto generaría, sin embargo, un problema adicional, y es cómo encajar en este nuevo planteamiento las decisiones de hacer en menos de 2′ y de delegar, pero esa es otra historia, ya que requeriría rehacer el flujo de trabajo al completo.

Dejo los detalles para cuando me anime —si es que algún día lo hago— a escribir un libro sobre por qué es tan difícil entender e implementar GTD (y cómo arreglarlo).

Y con esto llegamos al final de este post. En una próxima entrega continuaremos en el apartado «Qué hacer con las cosas que no requieren acción». Cuento contigo.

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El verdadero significado de contexto en GTD

Por: José Miguel Bolívar

Aunque ya he escrito en varias ocasiones sobre ellos, mi intención en este post es explicar el verdadero significado de contexto en GTD.

Te adelanto que lo más probable es que la lectura de este post te sorprenda y rompa muchos de tus esquemas sobre la metodología.

Esta sensación será más intensa cuanto menos tiempo lleves en el camino para dominar GTD. De hecho, si llevas poco, puede que prefieras esperar para leerlo.

Lo mismo te digo si el fundamentalismo por el que muchas personas usuarias de GTD hemos pasado alguna vez es fuerte en ti. Vas a sufrir leyéndolo.

En cualquier caso, una vez lo hayas digerido, creo que te resultará muy esclarecedor; vas a encajar muchas piezas y GTD en su conjunto empezará a tener más sentido para ti.

Los mapas de orientación, esos desconocidos

Hay un concepto de GTD que es muy poco conocido. Me refiero al de «mapa de orientación».

En su libro, Allen los define como  «custom lists or reference documents that support appropriate engagement with one’s circumstances (e.g., meeting agendas, calendars, checklists, action and project lists)».

Es decir, un mapa de orientación es cualquier lista o documento de referencia que te ayuda a estar presente en lo que sea que estés haciendo, en función de las circunstancias.

Junto a la definición, Allen menciona expresamente las agendas, los calendarios, las checklists y las listas de acciones y proyectos.

El concepto de mapa de orientación se introduce brevemente en la formación GTD^® oficial de Nivel 2 y se profundiza sobre él en el Nivel 3.

Es un concepto crucial para entender GTD, porque una vez tienes claro qué es un mapa de orientación, todo cambia y, lo primero que lo hace es que entiendes en toda su amplitud que, para GTD, solo necesitas listas y carpetas.

Lista, contexto y checklist son lo mismo

No porque lo diga yo, sino porque lo dice Allen.

Si has hecho la formación GTD oficial de Nivel 2, en el Programa de Refuerzo del Aprendizaje Mindmarker hay un video sobre checklists en el que el creador de GTD dice:

«Actually, all of your lists, in a sense, are checklists. There’s things to check. You’re gonna go run errands. You need to check what’s on your list. So in a sense, every list that’s a reminder list is some sort of a checklist».

O sea que, en realidad, todas tus listas son, en cierto modo, checklists. Contienen cosas que comprobar. Por ejemplo, si vas a hacer recados, necesitas revisar lo que está en tu lista de recados. Así que en cierto sentido, cada lista de recordatorios es un tipo de checklist.

Llegados a este punto, es posible que te estés preguntado por qué tanto lío entonces con que si contexto, agenda, calendario, checklist, etc. En mi opinión es una gran pregunta y no sé respondértela.

En cualquier caso, una vez comprendes que, en esencia, en GTD todo son listas —con distintas utilidades, propósitos y formas de uso, pero listas al fin y al cabo—, es normal preguntarte (yo al menos lo hago) si de verdad hacía falta tanta complejidad para llegar aquí.

Contexto es el nombre que pones a una lista

Nuevamente, la frase no es mía, sino de Ana María González, Senior Master Trainer de la David Allen Company y responsable de la certificación de Master Trainers y Coaches a nivel mundial.

Durante una reunión de formación como GTD Coach, le planteé una necesidad de un cliente y le pregunté si tendría sentido crear un contexto o una checklist.

La respuesta fue que daba igual, porque ambas cosas son, en esencia, lo mismo. Si yo suelo viajar a Barcelona, da igual tener un contexto @Barcelona que una checklist «La próxima vez que vaya a Barcelona».

Llamarlo lista, contexto o checklist depende, fundamentalmente, de qué significado tenga para ti cada uno de esos conceptos.

De hecho, yo hace tiempo que dejé de usar contextos, agendas o checklists como tales. Ahora simplemente utilizo listas con nombres descriptivos de las circunstancias en las que quiero ver los recordatorios que contienen.

Los contextos son factores limitantes, o no

En el apartado Creative Context Sorting Allen dice que «Though sorting by the tool or physical location required is most common, there are often other uniquely useful ways to filter your reminders».

Es decir, aunque agrupar por la herramienta o el lugar necesarios sea lo más habitual, a menudo hay otras formas de filtrar los recordatorios que resultan muy útiles.

En concreto, menciona varios que él mismo emplea. Uno de estos contextos es «Antes de viajar», que igualmente se puede considerar una checklist. Como Allen explica en el libro, es una categoría organizativa temporal en la que va a incluir todo lo que tiene que gestionar antes de irse de viaje.

Esto es importante, porque también dice que va a mover a esta nueva categoría elementos que estaban en otras categorías. Por ejemplo, si antes de irse de viaje necesita hacer una llamada —que inicialmente está en @Llamadas— la va a mover a «Antes de viajar».

Otro ejemplo que menciona Allen en el libro es Creative Writing, que contiene recordatorios de cosas que tiene que hacer con el ordenador, pero para las que, además, necesita un espacio de tiempo y un estado mental específicos.

También tiene un contexto (o checklist) Brain Gone para acciones que se pueden hacer prácticamente sin pensar y otro Less Than 5-Minute cuya utilidad es obvia.

La lista a la espera es un contexto (o una checklist)

Otra frase de Ana María González. La primera vez que la escuché el cerebro me explotó y mi yo más talibán se convulsionó.

Me costaba dar crédito a lo que estaba pasando. ¿Cómo podía la máxima referente mundial en GTD —después de Allen, se entiende— decir tal barbaridad?

Evidentemente, podía decirlo porque es así.

La lista a la espera es un inventario de los asuntos que tienes delegados y la vas a revisar cuando quieras conocer en qué estado está cada uno de ellos.

Cuando entiendas que el nombre —lista, contexto o checklist— da igual, habrás dado un salto de gigante en tu camino para dominar GTD.

Cómo llevar tus listas al Nivel Pro

Como dice Allen, el objetivo de usar contextos (o checklists) es «to prevent unnecessary reassessments about what to do», es decir, evitar replanteamientos innecesarios sobre lo que hay que hacer.

Organizar bien significa pensar en qué circunstancias futuras tiene más sentido reencontrarte con el recordatorio de lo que acabas de decidir al Aclarar.

Si llega el calor y quieres cambiar la ropa de temporada, puedes poner tu recordatorio en el contexto @casa o en una checklist «cuando llegue el buen tiempo».

Para llevar tus listas a Nivel Pro solo necesitas asegurarte de que cumplen estos dos requisitos:

1. El nombre de la lista te transmite con nitidez en qué circunstancias específicas tiene sentido consultar el contenido de esa lista. Unas circunstancias ↔ una lista.
2. Cuando revisas la lista, sientes que está completa al 100 %, es decir, que tiene todos los recordatorios que tiene que tener, sin que sobre ni falte ninguno.

Para conseguir lo anterior, te recomiendo que pruebes varias opciones hasta dar con la que te funcione.

Intenta tener una lista para cada circunstancia en la que necesites recordar algo y que cada lista tenga sentido únicamente en unas circunstancias concretas.

La buena práctica es que el nombre de la lista te dé información sobre en qué circunstancias tiene sentido que la compruebes, al Ejecutar, para elegir qué hacer. Cuanto mejor y más rápido te ayude a discriminar si tiene sentido consultarla o no, mejor nombre es.

Por otra parte, si al consultar una lista sientes que hay algo que falta o algo que sobra, cámbialo.

No tengas miedo a usar «muchas» listas. Eso no existe. O tienes las listas que necesitas, o no las tienes.

Espero haberte ayudado a tener más claro el verdadero significado de contexto en GTD y me encantará continuar la conversación en los comentarios.

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Cómo crear una academia online con WordPress

Por: Ideando Azul

La creciente digitalización ha supuesto una revolución para el mundo del aprendizaje online, también conocido como elearning. La formación por Internet cuenta con numerosas ventajas como el ahorro de tiempo y de costes. Además, se ha visto incrementada por las medidas de distanciamiento social propias de los tiempos que vivimos. El sector de los infoproductos ... Leer más

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El café para todos en efectividad personal

Por: José Miguel Bolívar

En este post me gustaría compartir contigo algunas reflexiones sobre lo que yo llamo el café para todos en efectividad personal.

Llevo década y media compartiendo aquí lo que voy aprendiendo sobre efectividad personal y un tiempo parecido dedicándome profesionalmente a ayudar a mejorarla.

Y, a pesar de ello, este hallazgo, descubrimiento o, si lo prefieres, insight, ha tenido lugar hace tan solo unos meses.

No sé qué me ha sorprendido más, si la conclusión a la que he llegado o lo mucho que he tardado en llegar a ella.

En cualquier caso, por fin he podido entender el motivo común por el que fallan las metodologías de efectividad personal.

Y, a su vez, me he dado cuenta de que es un motivo tan obvio y evidente que lo más fácil y natural es pasarlo completamente por alto.

Desafortunadamente, estamos ante un problema que va más allá de las metodologías de efectividad personal y que afecta a la totalidad del modelo formativo en el que actualmente operan la mayoría de las organizaciones.

Un modelo hasta cierto punto lógico, aunque no por ello menos equivocado y, sobre todo, no menos ineficiente.

El modelo de aprendizaje sigue estancado

Hace doce años escribía sobre la necesidad de superar el modelo de formación tradicional por estar caduco.

Hoy, a pesar del tiempo transcurrido, la mayoría de las organizaciones —y de las personas— siguen operando bajo ese mismo modelo obsoleto.

La confusión entre información y conocimiento —dos conceptos sustancialmente distintos— da lugar a la creencia errónea de que el conocimiento es transferible (ya que la información sí lo es).

Y es esta creencia errónea la que propicia el «mito de la caja vacía» por el que se acepta que alguien que «posee» cierto conocimiento lo puede transferir a alguien que carece de él.

Obviamente, esto es falso. Tener información sobre montar en bicicleta y tener conocimiento sobre montar en bicicleta —es decir, saber montar en bicicleta—, son cosas muy distintas.

El aprendizaje ocurre cuando la información se transforma en acción.

Y, como todo el mundo sabe, toda acción conlleva un esfuerzo. Tomar conciencia de este «detalle» lo cambia todo, porque cambia el centro de atención.

En este nuevo y actualizado paradigma, el foco deja de estar en la persona formadora que supuestamente «transfiere» su conocimiento a las «cajas vacías» que tiene delante.

Ahora, el foco está en todas y cada una de las personas que aprenden, cada una de las cuales necesitará realizar su propio y particular esfuerzo de aprendizaje para convertir la información en conocimiento.

El egocentrismo metodológico como patrón común

Todas las metodologías de efectividad personal que conozco comparten un mismo patrón común: el egocentrismo de su autor o autora.

Por egocentrismo metodológico me refiero a la existencia de dos creencias igualmente nocivas.

La primera de ellas es «si a mí me es útil y me funciona, al resto del mundo también».

La segunda, «si yo soy capaz de aplicar estas prácticas, el resto del mundo también».

En casi todos los casos, la primera creencia peca de exceso de optimismo, ya que la utilidad de las prácticas que se plantean es circunstancial.

Quiero decir con esto que, lejos de ser prácticas de validez universal, solo son útiles en circunstancias más o menos concretas y específicas.

Esto significa que seguramente resulten útiles a las personas cuyas circunstancias sean similares a las de quien desarrolló la metodología, pero no al resto.

Al margen de lo anterior, hay metodologías —por ejemplo,  GTD— que sí proponen prácticas de utilidad universal, ampliamente validadas por las neurociencias y, por tanto, aplicables a todo el mundo.

Si esto es así, y lo es, ¿por qué entonces sigue habiendo tantas personas que fracasan en el intento de aplicarlas?

Aprender es cambiar

Aquí es donde entra en juego la segunda creencia del egocentrismo metodológico: «si yo soy capaz de aplicar estas prácticas, el resto del mundo también».

Esta creencia pasa por alto un detalle crucial: que el aprendizaje es un proceso de cambio. Aprender es cambiar.

Un cambio que rara vez ocurre de manera instantánea y que la mayoría de las veces es progresivo, es decir, asociado a un recorrido.

La clave está en entender que cada persona se enfrenta a su propio recorrido de aprendizaje.

Primero, porque cada persona está inicialmente en un punto distinto y, por tanto, a una distancia distinta del objetivo último del aprendizaje.

Y segundo, porque cada persona tiene unas características particulares que, combinadas, dan lugar a una determinada capacidad de aprendizaje.

Me refiero, por ejemplo, el estilo de aprendizaje, el nivel de compromiso, la necesidad, la motivación y la mayor o menor perseverancia.

Por tanto, la posibilidad real de aprender está fuertemente condicionada por dos factores: la distancia al punto de destino y la capacidad de aprendizaje.

El reto lo tiene quién aprende

Si aceptamos que cada persona se acerca al reto de aprender desde una situación distinta, el café para todos —en efectividad personal o en cualquier otra materia— queda automáticamente en evidencia.

Como es obvio, habrá personas que se encuentren más distantes del objetivo de aprendizaje —algo inevitable cuando este es el mismo para todo el mundo— y que, por consiguiente, lo tendrán mucho más difícil.

Lo mismo ocurrirá con las personas cuya capacidad de aprendizaje sea comparativamente menor.

Únicamente las personas que partan de una situación suficientemente próxima al objetivo final, o que tengan la capacidad de aprendizaje suficiente para completar el recorrido, lograrán tener éxito en su empeño.

En definitiva, el reto de aprender lo tiene quien aprende, ya que cada persona aborda el aprendizaje desde su propia realidad, que es única.

Cualquier metodología que pase por alto este hecho fundamental está abonando el camino hacia la frustración y el rechazo, a la par que reduciendo considerablemente sus probabilidades de éxito.

Personalmente, esta conclusión me ha llevado a replantearme profundamente el enfoque original desde el que abordé OPTIMA3^® en su día, lo cual implica descartar todo lo existente hasta ahora y empezar nuevamente desde cero.

La magnitud del reto es considerable y hasta es posible que sea una misión imposible. En cualquier caso, tengo claro que OPTIMA3 será cualquier cosa menos café para todos, o no será.

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Productividad Personal Edición 2022: Reflexiones Día 10

Por: José Miguel Bolívar

En este décimo post de la serie Productividad Personal Edición 2022 voy a compartir contigo mis reflexiones sobre la parte dedicada a cómo se procesa o aclara una bandeja de entrada.

Esta parte del libro me ha generado emociones incómodas.

Por un lado, si de explicar el diagrama de flujo de GTD se trata, creo que gran parte de lo que digo en el libro sigue siendo cierto o, en el peor de los casos, irrelevante. Luego lo comentaré en más detalle.

Por otro, como ya comenté en el post anterior, pienso que es un diagrama de flujo que, además de engañoso, ha fracasado en el intento de reducir el pensamiento intuitivo a un algoritmo.

Y, por si fuera poco, creo sé por experiencia que explicar este paso sin haber explicado previamente el paso de Organizar es un error pedagógico considerable.

Esto es así porque la gente se agobia cuando la obligas a decidir sobre sus cosas sin saber aún «dónde las va a poner» según vaya decidiendo sobre ellas.

Una buena pedagogía no debería pasar por alto la realidad en la que se encuentran las personas cuando se incorporan al proceso de aprendizaje.

Y la realidad es que la gente —cuando llega a GTD— está más preocupada por encontrar un sitio en el que guardar/clasificar/ordenar lo que va aclarando que en tomar decisiones con sentido sobre sus cosas.

Dejando todo esto al margen, veamos los cuatro puntos que abordo en este apartado del libro.

El objetivo de procesar/aclarar es transformar/vaciar

Aquí lo dejaría tal y como está, al menos en su esencia. El valor de este paso es someter tus cosas a un proceso de análisis y toma de decisiones con un mínimo de calidad.

Mucha gente se resiste como gato panza arriba a tomar decisiones y prefiere guardar los temas bajo la alfombra hasta que no queda más remedio.

Para estas personas, procesar/aclarar es un trago (3.ª acepción) y por eso prefieren seguir haciendo sin pensar ni decidir que empezar a pensar y decidir sin hacer.

Hasta que no sean conscientes de que su actitud no suele arrojar buenos resultados, tampoco se puede hacer gran cosa para que se tomen este paso de GTD en serio.

Procesa la bandeja en orden

Este es otro ejemplo de ese «tufillo fundamentalista» del que ya he hablado en varias ocasiones en esta serie.

A ver, la intención positiva de este consejo es evitar que la gente se haga trampas al solitario.

Ahora bien, en mi experiencia, consejos como este no solo no impiden que quien tiene la costumbre de hacerse trampas al solitario se las siga haciendo, sino que contribuyen a generar esa fama de rigidez que tiene GTD.

Una fama más que merecida, por cierto, no porque sea realmente rígido, que no lo es en absoluto, sino porque su pedagogía está repleta de ejemplos como el que acabo de comentar que inducen a percibirlo como rígido.

En definitiva, mientras procesar/aclarar signifique vaciar, el orden es irrelevante.

Hazlo como te dé la gana, pero piensa y decide sobre tus cosas hasta vaciar tus bandejas.

Lo que sale de la bandeja no vuelve

O sí. O suponías que te iba a dar tiempo a aclararla porque tenías 5 correos nada más y luego te has dado cuenta de que cada correo tenía más «sustancia» de la que creías.

Y como se te ha echado encima la hora de meterte en la reunión y no quieres precipitarte y aclarar mal el correo con el que estás, lo devuelves a la bandeja y ya lo aclararás en la próxima ronda. Y no pasa nada, oye.

Estamos nuevamente ante un ejemplo de fundamentalismo absurdo, por muy bien intencionado que sea.

La intención en este caso es idéntica a la del punto anterior: que pienses y decidas sobre tus cosas hasta vaciar tus bandejas.

Mi experiencia es que la gente deja en la bandeja los «residuos complicados», es decir, esos temas sobre los que realmente les cuesta pensar y decidir. De ahí que se recomiende como buena práctica que nada pueda volver a la bandeja.

Pero pensar deprisa y mal para cumplir con el trámite y que no quede nada en la bandeja es casi peor que dejarlo en la bandeja para retomarlo con ganas y aclararlo adecuadamente en un momento posterior.

Sigue el diagrama de flujo

O no. Lo importante es que pienses y decidas con sentido, que superes la obsesión archivista del dónde lo pongo (ponlo donde te dé la gana) y entiendas el valor añadido de este proceso clave de pensamiento.

Es cierto que mucha gente decide regular tirando a mal cuando da sus primeros pasos con GTD. Por ejemplo, incubando cosas «porque no tiene que entregarlas hasta la semana próxima».

Creo que pedirle a la gente que piense y decida sobre sus cosas «en abstracto» es pedir demasiado.

Sería mucho más fácil pedirles que lo hicieran una vez tuvieran claro cómo va a continuar el proceso, es decir, que primero supieran «dónde se ponen las cosas en GTD» y qué tipo de decisiones se toman al procesar/aclarar.

Solo entonces tendría sentido, al menos para mí, que aprendieran a pensar y decidir con intención. Aunque claro, entonces eso ya no sería GTD, sino otra cosa.

Con esto llegamos al final de este post. En una próxima entrega continuaremos en el apartado «Aprendiendo a transformar las cosas». Te espero.

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Diferencias entre áreas de enfoque y proyectos

Por: José Miguel Bolívar

En este post vamos a abordar las diferencias entre áreas de enfoque y proyectos en GTD.

Estos dos conceptos dan lugar a buen número de confusiones, malentendidos y errores.

Y es curioso, porque, aunque complementarios, son distintos hasta el extremo de poder considerarse casi opuestos.

Una muestra de esta diferencia la tenemos en que incluso ocupan posiciones físicas (o digitales) separadas en un ecosistema GTD bien organizado.

En mi experiencia, el principal motivo por el que llevan a error es su peligroso parecido con las categorías organizativas de archivo, que tan bien conocemos y tanto nos gustan.

Por ejemplo, un error común al empezar con GTD es creer que los proyectos son contenedores de acciones (qué manía con archivarlo todo, oye).

En la misma línea, otro error habitual es pensar que las áreas de enfoque y responsabilidad engloban y contienen a los proyectos (y acciones).

La realidad es bien distinta.

Lo excepcional y lo habitual

Una de las diferencias entre áreas de enfoque y proyectos es su grado de familiaridad.

La mayoría de los recordatorios en tus listas de acciones y proyectos tienen que ver con temas puntuales, «desconocidos».

Son cosas que, en un momento dado, aparecieron en tu radar, decidiste que tenías que hacer algo con ellas y las incorporaste a tu sistema. Una vez hayas hecho lo que sea que tengas que hacer con ellas, desaparecerán para no volver.

Por el contrario, los recordatorios procedentes de tus áreas de enfoque tienen que ver, también en su mayoría, con temas recurrentes, «familiares» (al margen de su mayor o menor frecuencia).

No son cosas que puedas terminar y retirar del sistema.

Esto es así porque la utilidad principal de las áreas de enfoque es el mantenimiento de estándares en las diversas áreas de tu vida y tu trabajo.

Tus contextos y tus checklists

El contenido de tus listas «estándar» de acciones, es decir, los contextos, suele proceder mayoritariamente de temas puntuales y desconocidos.

Pero los recordatorios procedentes de las áreas de enfoque y responsabilidad suelen estar en otro sitio, física o digitalmente separados de los anteriores.

Su lugar típico son los checklists, aunque también habrá parte de ellos en el calendario.

Recalco que estamos hablando de «la mayoría» y «en general». Esto es fundamental entenderlo porque son conceptos muy distintos de «todos» y de «siempre».

Por otra parte, las áreas de enfoque son simplemente una lista más, concretamente, una lista de desencadenantes, igual que las que utilizas para el barrido mental.

La buena práctica es mantener esta lista en tu archivo de referencia, es decir, fuera de tus listas. Así es como la tiene David Allen y así es como recomendamos tenerla en la formación GTD^® oficial.

Mezclar las áreas de enfoque con tus listas —en cualquiera de sus posibles formas— es simplemente sobre complicar y meter ruido al sistema.

Ten en cuenta que puede que, puntualmente, tengas proyectos relacionados con áreas de enfoque, pero nunca estarán «dentro» de ningún área de enfoque.

Lo importante y lo urgente

Otra diferencia relevante es que tus proyectos y acciones suelen estar en gran parte relacionados con temas que podríamos calificar de «urgentes».

Sin embargo, los recordatorios procedentes de tus áreas de enfoque suelen estar en su mayoría relacionados con aspectos de tu vida y tu trabajo que, más que urgentes, son «importantes».

Precisamente por su importancia, exenta de urgencia por lo general, es por lo que quieres asegurar el mantenimiento de unos estándares.

En línea con esto tenemos también la frecuencia con la que necesitas actualizar y poner al día unos u otros.

Tus proyectos y acciones necesitas comprobarlos a fondo semanalmente, en tus revisiones semanales.

Por el contrario, reflexionarás sobre tu lista de áreas de enfoque con una frecuencia mucho menor.

Lo reactivo y lo proactivo

Mantener estándares es comprometerte con el futuro. También es una expresión de tu proactividad, ya que es ese mantenimiento el que permite anticiparte y minimizar las sorpresas desagradables necesitadas de reacción inmediata.

Al igual que la relación ideal entre reactividad y proactividad es dinámica, así lo es también la relación entre los diversos elementos que integran tu sistema.

En ocasiones, la conclusión de un proyecto será el punto de partida de una nueva área de enfoque. En otras, un área de enfoque será el origen de un proyecto.

Del mismo modo, a veces un logro (resultado) despierta las ganas de mantener su impacto y termina siendo un área; otras, la necesidad de mantener un estándar puede requerir la consecución de un resultado, por lo que puntualmente tendremos un proyecto relacionado.

En cualquier caso, y a modo de resumen del post, la clave es evitar caer en las dicotomías sin sentido, entender bien los conceptos y, sobre todo, la utilidad de  las buenas prácticas que llevan asociadas.

Porque, más allá del purismo absurdo y de intentar reducir todo a blanco o negro, la práctica de GTD transcurre en los infinitos matices de una gama de grises. Por más que duela al fundamentalismo.

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La perversa relación entre autoestima y efectividad

Por: José Miguel Bolívar

En esta ocasión me gustaría compartir contigo algunas reflexiones sobre la perversa relación entre autoestima y efectividad.

También compartiré algunas estrategias para superar los obstáculos.

Como iremos viendo en el post, se trata de una relación que, ya de entrada, es paradójica.

Esto es así porque mejorar la efectividad suele tener un impacto positivo en la mejora de la autoestima.

El problema es que existe una relación inversamente proporcional entre el nivel de autoestima y la capacidad de mejora de la efectividad.

Y es aquí precisamente donde aparece la perversidad, porque las personas que más podrían beneficiarse de mejorar su efectividad son también las que más difícil tienen conseguirlo.

La relación positiva entre autoestima y efectividad

Mejorar la efectividad significa, entre otras cosas, disponer de más y mejores recursos para conseguir resultados.

Ten en cuenta que, en este contexto, cuando hablamos de resultados lo estamos haciendo en su sentido más amplio.

Me refiero a que estamos reuniendo en una misma categoría una amplia variedad de resultados: relevantes e irrelevantes, elegidos e impuestos, personales y profesionales, etc.

Si una persona mejora su efectividad y, gracias a ello, empieza a alcanzar más resultados significativos para ella, parece lógico pensar que este cambio va a tener un impacto positivo en su autoestima.

Esto es así por muchas razones. Una de ellas es que mejorar la efectividad implica capacidad para aprender y cambiar, para adaptarte y mejorar como persona.

Por tanto, si has mejorado tu efectividad, significa que dispones de todas estas habilidades, y eso es bueno.

Asimismo, alcanzar los resultados que deseas conlleva una sensación de logro, de satisfacción, de ser capaz. Esto también tiene un efecto positivo muy importante a nivel psicológico.

Por último, este cambio positivo conlleva un mensaje muy potente: lo que antes te impedía conseguir resultados no era ninguna carencia ni defecto intrínseco tuyo sino, simplemente, que necesitabas desarrollar una competencia.

La relación negativa entre autoestima y efectividad

La gran perversidad de todo esto es que las personas con baja autoestima son las que más difícil tienen mejorar su efectividad, principalmente por dos motivos.

El primero es que la mejora de la efectividad es una competencia, es decir, un conjunto de comportamientos observables concretos.

La competencia se construye identificando patrones comunes —comportamientos— en las personas que logran resultados con menor esfuerzo, mayor calidad y en menos tiempo.

Las personas con baja autoestima entienden que imitar los comportamientos extraídos de estos modelos de referencia conlleva «dejar de ser ellas mismas».

Esto se debe a un problema de percepción de la realidad, ya que estas personas son incapaces de entender que simplemente están aprendiendo.

En lugar de darse cuenta de que están adoptando una actitud inteligente —es decir, adoptando un modelo ya validado que les evita riesgos y esfuerzos—, perciben que su personalidad está siendo anulada por las de otras personas.

El segundo motivo es que la resistencia al cambio de estas personas es enorme.

El problema en este caso es que, en lugar de entender el error como fuente de aprendizaje, lo interpretan como evidencia de su poca valía.

Este error de concepto se traduce en una fuerte resistencia a dejar de hacer las cosas «como siempre las han hecho», ya que creen que minimizando el cambio minimizan el riesgo de «fallar».

Algunas estrategias

La baja autoestima, si realmente alcanza un nivel preocupante, conviene trabajarla con la ayuda de profesionales especialistas en la materia.

Las estrategias que voy a compartir aquí están pensadas, por tanto, para personas que simplemente tienen algo menos de autoestima de la que les gustaría.

Una de estas estrategias es analizar cosas que se les den particularmente bien y reflexionar sobre cómo llegaron ahí.

Al hacerlo observarán un patrón bastante común en todo ello: antes de que se les diera bien, se les dio mal. Lo que posibilitó el cambio fue empezar, practicar y perseverar.

También observarán que, en prácticamente todos los casos, aprendieron de alguien, bien de forma autodidacta o con ayuda, pero en ningún caso aprendieron por ciencia infusa.

Incorporar un comportamiento que funciona, por tanto, lejos de significar una renuncia a tu personalidad significa que eres una persona inteligente, observadora y adaptable.

Espero que te haya resultado útil el post y, si se te ocurre alguna otra estrategia que te parezca interesante, me encantará que la compartas en los comentarios.

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