La urgencia y la importancia en GTD

Por: José Miguel Bolívar

En este post voy a compartir contigo algunas reflexiones sobre dónde se ubican, y cómo se gestionan, la urgencia y la importancia en GTD.

De manera análoga a como ocurre con otros aspectos de la metodología, el planteamiento que hace GTD de estos dos conceptos difiere sustancialmente del de otros enfoques.

La perspectiva que adopta GTD es muy realista y dinámica. Esto llama la atención por su contraste con el resto de propuestas, mucho más teóricas y estáticas.

Este enfoque más práctico convierte a la urgencia, importancia y prioridad en herramientas mucho más útiles y operativas.

Por desgracia, creo que son pocas las personas que llegan a aprovechar todas las ventajas de este planteamiento.

La razón principal es que en el libro de Allen no se habla de importancia y urgencia de forma explícita, como tampoco se hace en la formación GTD^® oficial.

Sin embargo, aunque Allen los integra sistemáticamente en la prioridad, están allí desde el primer momento, es decir, importancia y urgencia se tienen en cuenta de manera intrínseca.

El reto es aprender a reconocerlos, ya que su presencia resulta inicialmente poco evidente.

La matriz de Eisenhower y otros cuentos

Seguro que a estas alturas ya has oído hablar de la matriz de Eisenhower.

Esta «herramienta» tuvo en su momento un éxito rotundo y aún hay muchas personas que la valoran como si de la rueda o el fuego se tratara.

Como suele ocurrir, su simplicidad ha contribuido a su éxito mucho más que su utilidad práctica. Es de esas cosas que de entrada gustan mucho, aunque luego sirvan para poco.

Para hacerle justicia, es probable que en otros tiempos menos volátiles sí sirviera para algo más. Pero hoy, desde luego, resulta bastante inútil.

Los dos errores de bulto que comete la matriz de Eisenhower son considerar que la importancia y la urgencia son absolutas y estáticas.

Porque, como todo el mundo sabe, la urgencia y la importancia son relativas y dinámicas. Algo será prioridad 1 solo hasta que llegue otro algo aún más prioritario que le quite el puesto y lo relegue a prioridad 2.

También sabemos que lo más reciente suele ser por sistema lo más urgente, desplazando a esa otra cosa súper–urgente que llegó hace un rato.

Por no mencionar que la importancia de muchas cosas cambia de repente y sin avisar, a veces al alza y otras a la baja.

En resumen, pretender que las cosas conserven inalterada la urgencia y la importancia que les atribuimos de entrada es completamente absurdo.

Priorizar bien es cuestión de perspectiva

En GTD, Allen alude frecuentemente al modelo de seis niveles de perspectiva cuando habla de priorizar, si bien no detalla por qué.

Los seis niveles, además de representar diversos aspectos de tu vida y tu trabajo sobre los que podría resultarte útil reflexionar, incorporan también información adicional muy relevante.

Yo destacaría sobre todo la representación visual de diversos parámetros como, por ejemplo, la importancia y la urgencia de los diversos asuntos que nos ocupan y preocupan, es decir, sobre cómo priorizamos.

Y también que nos ayudan a identificar visualmente qué prima en nuestro comportamiento en términos de proactividad y reactividad. Dicho de otro modo, si tendemos a ser personas proactivas o reactivas.

Conviene tener en cuenta que existe una relación directa entre proactividad y volumen de asuntos urgentes.

Esto se debe a que la mayoría de los asuntos urgentes fueron inicialmente asuntos importantes (aunque no urgentes) a los que no se les prestó la atención adecuada.

Por eso las personas reactivas se enfrentan habitualmente a un volumen de urgencias muy superior al de las personas proactivas.

Evaluando tu proactividad con el modelo de 6 niveles de GTD

Analizar el contenido de tus listas de acciones y proyectos te va a dar información valiosísima sobre tu comportamiento.

Para ello, antes de continuar, vamos a aclarar dos conceptos fundamentales: proactividad y reactividad.

Un comportamiento es proactivo cuando su origen es interno, concretamente tu voluntad de hacer algo respecto a algo. Lo haces no porque te veas en la obligación de hacerlo en ese momento, sino porque sientes que es el momento de hacerlo.

Por el contrario, un comportamiento es reactivo cuando su origen es externo, es decir, ocurre algo ajeno a tu voluntad y es ese algo lo que, al menos en cierto modo, te obliga a actuar.

Aclarados estos dos conceptos, podemos proseguir con el análisis de tu sistema GTD. Este análisis es extremadamente sencillo: ¿cuánto del contenido de tus listas de acciones y proyectos es reactivo y cuánto es proactivo?

Que la mayoría de tus acciones y proyectos tengan un origen reactivo es completamente normal. La vida ocurre y tenemos que adaptarnos a ella.

Ahora bien, si todo, o casi todo, el contenido de tus listas es de origen reactivo, eso te está indicando un déficit de proactividad.

De forma análoga, si además de tener un origen reactivo son cosas mayoritariamente generadas por otras personas (en lugar de por las circunstancias), también te está indicando un posible déficit de asertividad.

En un sistema GTD equilibrado y saludable, es imprescindible una mínima presencia de acciones y proyectos iniciados proactivamente por ti.

La urgencia y la importancia en clave GTD

El modelo de seis niveles de perspectiva también nos sirve para identificar hasta qué punto nuestras acciones y proyectos vienen definidos por las cosas urgentes o por las importantes.

Si te fijas, la urgencia y la importancia varían de manera inversa según recorres los seis niveles del modelo en un sentido u otro.

Así, en la medida que asciendes hacia niveles superiores, te vas encontrando con cosas más próximas a la importancia que a la urgencia. Cuanto más arriba, mayor importancia y menor urgencia.

Del mismo modo, en la medida que desciendes hacia niveles inferiores, su contenido está progresivamente más relacionado con la urgencia que con la importancia. Cuanto más abajo, mayor urgencia y menor importancia.

Si echamos un vistazo a los dos extremos, tenemos, en una parte, el propósito, que representa lo más importante y, en la otra, nuestras listas de acciones, que representan lo más urgente.

Al igual que ocurre con la proactividad, si tus listas de acciones (y de proyectos) solo contienen cosas urgentes y muy pocas, o ninguna, importante (y no urgente), esto te está indicando que puedes mejorar.

Nuevamente, un sistema GTD equilibrado y saludable se identifica porque la mayoría cuantitativa de asuntos urgentes en las listas de acciones y proyectos se compensa cualitativamente con un mínimo de asuntos importantes (no urgentes).

La madurez en el camino para dominar GTD conlleva «domar» al irreflexivo Sistema 1, a fin de que el Sistema 2 pueda hacer su trabajo, que no es otro que otorgar a las cosas verdaderamente importantes el espacio y la atención que merecen.

No sé qué opinas tú, pero a mí me parece una lástima que todo esto no se explique en ninguna parte de GTD, porque creo que ayudaría a que se le encontrara mucho más valor a la parte de perspectiva.

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La intuición es más que un algoritmo

Por: José Miguel Bolívar

En este post me gustaría reflexionar contigo sobre por qué la intuición es más que un algoritmo.

Creo que el éxito de GTD se debe mayoritariamente a la popularización de su diagrama para procesar el flujo de trabajo, es decir, la representación del «paso» Aclarar.

Para el «paso» Ejecutar también propone un proceso similar, aunque mucho menos conocido al ser Ejecutar, el paso peor entendido de GTD.

Estoy entrecomillando la palabra «paso» para dejar constancia de que, en sentido estricto, ninguno de los dos son realmente «pasos» de ninguna secuencia.

Me refiero a que nunca haces los cinco «pasos» Capturar, Aclarar, Organizar, Reflexionar y Ejecutar a la vez. Por tanto, llamarles «pasos» es, además de impreciso, engañoso.

No deja de ser paradójico que sean precisamente las mayores falsedades de GTD —«procesos» y «pasos» que no lo son— las que más hayan contribuido a su éxito.

Al margen de lo anterior, en este post voy a centrarme en los «procesos» Aclarar y Ejecutar.

Ambos son sobresimplificaciones sobrecomplicadas (perdón por los palabros) que obvian —intencionadamente o por ignorancia— un hecho innegable: que la intuición es más que un algoritmo.

Instinto e Intuición

Para recuperar el control sobre tu vida, necesitas sustituir instintos por intuiciones.

Esto significa dejar atrás automatismos que eran funcionales en otras épocas —y que ahora son todo lo contrario— para reemplazarlos por comportamientos aprendidos más adecuados para la vida actual.

El mensaje implícito en los «procesos» Aclarar y Ejecutar es «deja de reaccionar ante las cosas como un primate y empieza a pensar y decidir como un ser humano».

Dicho de otra forma, deja de reaccionar instintivamente ante todo y empieza a decidir racionalmente aplicando tu intuición.

Instinto e intuición son dos cosas distintas, aunque a menudo se confundan y se usen indistintamente.

El instinto viene de serie, va en nuestro ADN. Sobresaltarse al oír un golpe es una reacción instintiva.

Por el contrario, la intuición hay que trabajársela.

Este proceso racional inconsciente permite tomar decisiones más rápidas y llevar una vida más acorde a nuestras necesidades y personalidad.

La calidad de tus decisiones intuitivas será tan buena —o tan mala— como la calidad de la información con que alimentas tu intuición.

Porque la intuición, como proceso racional que es, necesita información útil y relevante para las decisiones que va a tomar.

Si quieres saber un poco más sobre estos dos conceptos, no te pierdas este completo post.

Las trampas de GTD

El problema de GTD es que hace trampas y esto, que a corto plazo le ha resultado muy rentable, a la larga es contraproducente.

Gran parte del éxito de GTD se debe a que ha intentado reemplazar la intuición por un algoritmo. Y le ha funcionado bien, o no, según se mire.

Es innegable que, de entrada, la propuesta es atractiva.

En lugar de dedicar tiempo a pensar y decidir sobre tus cosas, puedes limitarte a seguir el guion, como un robot, metáfora que incluso se utiliza en la formación GTD^® oficial de Nivel 1.

El problema viene después, cuando la gente ve que esos algoritmos son mucho menos aplicables —y mucho más complicados— de lo que parecen a simple vista.

Y son tan poco aplicables por dos motivos.

El primero es que la intuición es un proceso cognitivo complejo y, por tanto, para reducirlo a un algoritmo antes hay que sobresimplificarlo.

El segundo es que los algoritmos que se proponen son sobrecomplicaciones tan poco afortunadas que, al final, hacen que lo difícil sea entender los algoritmos.

La consecuencia de todo esto es un número inmenso de personas desengañadas, frustradas y desilusionadas por haber fracasado con GTD.

Y lo más grave es que la mayor parte de la culpa no es de ellas, sino de la propia metodología.

A pesar de todo, y aunque primero sobresimplifica y después sobrecomplica las cosas, la intención de GTD es buena.

El gran cambio que plantea es utilizar tu intuición en lugar de seguir el impulso primario de dejarte llevar por lo más reciente, lo más llamativo o lo más ruidoso.

La vida real frente a GTD

Pensar y decidir sobre tus cosas es más difícil de lo que parece, pero mucho más fácil de lo que da a entender el proceso de Aclarar.

Cuando tomas un elemento de tu bandeja de entrada simplemente necesitas tomar una decisión: qué quieres hacer con ello.

Y aquí las decisiones son «habas contadas», ya que puedes:

• Tirarlo, ignorarlo, no hacer nada, etc.
• Conservarlo, bien para decidir sobre ello en otro momento, bien por si te puede hacer falta en un futuro.
• Hacer algo al respecto o pedirle a otra persona que lo haga, en ese momento, al decidir, o más adelante.

Para decidir bien con sentido, necesitas que la decisión la tome tu intuición, que integrará información de diversas fuentes, acumulada a lo largo de múltiples situaciones anteriores de tu vida. Tan fácil y tan sencillo.

Otro ejemplo es el proceso Ejecutar.

Cuando vas a elegir qué hacer, nunca evalúas todos los criterios limitantes, el tiempo disponible, la energía disponible, las tres formas de trabajar y los seis horizontes de enfoque.

Si realmente lo hicieras, resultaría tan agotador que ya no te quedarían fuerzas para hacer lo que fuera que finalmente hubieras elegido hacer. La realidad es muy distinta.

En ocasiones lo que te impulsará a elegir una opción concreta será un factor limitante. Otras, el tiempo disponible o tu nivel de energía mental. Otras, un área de enfoque o tu propósito.

Es más, a veces será la combinación de dos o incluso más factores, pero nunca de todos ellos y menos aún de todos ellos todas las veces.

De nuevo, cuando vas a elegir qué hacer, lo único que necesitas es dejar actuar a tu intuición, una capacidad exclusiva de los seres humanos, extraordinariamente potente y mucho más que un algoritmo.

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Productividad Personal Edición 2022: Reflexiones Día 11

Por: José Miguel Bolívar

En este undécimo post de la serie Productividad Personal Edición 2022 voy a seguir compartiendo contigo mis reflexiones sobre la parte dedicada a cómo se procesa o aclara una bandeja de entrada.

Una vez más, me he encontrado con sensaciones contrapuestas al releer esta parte.

Junto a fragmentos que siguen plenamente vigentes y reescribiría tal y como están, hay otros que me recuerdan mi pasado más fundamentalista e ignorante.

Aunque estuviera equivocado, la intención tras mi fundamentalismo era buena: quería ayudar a las personas que leyeran el libro a tener más probabilidades de éxito en su implantación.

Ahora sé que sobrecomplicar las cosas —por muy buena que sea la intención con que se haga— únicamente sirve para que la metodología se perciba como rígida, lo cual dificulta su aprendizaje.

Aprendiendo a transformar las cosas

Esta es una de esas partes del libro de las que no cambiaría nada porque, a pesar del tiempo transcurrido, no se me ocurre otra manera de explicarlo mejor.

Las prisas y el estrés nos empujan a decidir superficialmente, en caliente, sin pensar y, en muchas ocasiones, suponiendo más que sabiendo realmente sobre qué estamos decidiendo.

Tener claro qué es cada captura —yendo más allá de respuestas simplistas tipo «un correo de mi jefa»— nos prepara para decidir mejor y con sentido qué hacer o qué no hacer con ella.

Dicho esto, tengo serias y fundadas dudas sobre la conveniencia de incorporar esta pregunta en una etapa inicial del aprendizaje de GTD.

Mis dudas provienen de que, en mi experiencia, casi nadie se pregunta qué son las cosas que está aclarando, no al menos cuando está dando sus primeros pasos con la metodología.

Si esto es así —y puedo asegurarte que lo es— ¿qué sentido tiene incorporar una pregunta que, para la amplia mayoría de las personas, es simplemente ruido?

Para mí, tendría mucho más sentido plantearla en un punto más avanzado del aprendizaje, como una buena práctica equiparable a la minería de proyectos o a los mapas de orientación.

Cuando la gente está dando sus primeros pasos con GTD, con lograr que decida sobre sus cosas —mejor o peor, pero que decida— ya les supondría un avance espectacular y se ahorrarían mucha fricción.

Cómo identificar las cosas que requieren acción

Al contrario que en el caso anterior, esta parte del libro la cambiaría por completo. De hecho, eliminaría gran parte de ella.

Además de criticar ignorantemente a Allen, también adopto una actitud paternalista diciéndole a la gente lo que tiene que hacer o no.

De nuevo, mi intención era positiva. Lo que explico en esta parte de que casi todas las personas tenemos una marcada tendencia al sobrecompromiso es cierto.

Aun así, y por muy buena idea que me pareciera en su momento, cambiar el flujo de trabajo original de GTD, antes de entenderlo en toda su amplitud y complejidad, es un claro ejemplo de fundamentalismo ignorante.

Otro ejemplo de mi ignorancia en esta sección del libro —provocada en este caso por la pésima traducción al español— tiene que ver con qué pregunta va realmente después de «¿qué es?».

La traducción correcta al español es «¿es accionable?», es decir, que en GTD nunca se pregunta requiere acción, por mucho que lo ponga en la traducción del libro de Allen.

Aclarando el paso Aclarar

Uno de los problemas que suele plantear el paso de Aclarar es la manera en que están formuladas las preguntas, que deja bastante que desear en mi opinión.

Por ejemplo, son muchas las personas que al preguntarse «¿requiere acción?», o incluso «¿es accionable?» responden que sí, aunque están pensando en un sí distinto al esperado. Me explico.

Es frecuente que la gente responda «sí, requiere acción, archivarlo», o «sí, tirarlo».

Según el diagrama de flujo, esas acciones son distintas de las acciones a las que se refiere GTD. Sin embargo, tirar o archivar son evidentemente acciones (físicas y visibles, por cierto).

A día de hoy explicaría en el libro que la pregunta «¿requiere acción?» o «¿es accionable?» significa realmente si quieres ver algún recordatorio al respecto en tus listas de acción (que es la explicación oficial de la David Allen Academy).

Esto generaría, sin embargo, un problema adicional, y es cómo encajar en este nuevo planteamiento las decisiones de hacer en menos de 2′ y de delegar, pero esa es otra historia, ya que requeriría rehacer el flujo de trabajo al completo.

Dejo los detalles para cuando me anime —si es que algún día lo hago— a escribir un libro sobre por qué es tan difícil entender e implementar GTD (y cómo arreglarlo).

Y con esto llegamos al final de este post. En una próxima entrega continuaremos en el apartado «Qué hacer con las cosas que no requieren acción». Cuento contigo.

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El verdadero significado de contexto en GTD

Por: José Miguel Bolívar

Aunque ya he escrito en varias ocasiones sobre ellos, mi intención en este post es explicar el verdadero significado de contexto en GTD.

Te adelanto que lo más probable es que la lectura de este post te sorprenda y rompa muchos de tus esquemas sobre la metodología.

Esta sensación será más intensa cuanto menos tiempo lleves en el camino para dominar GTD. De hecho, si llevas poco, puede que prefieras esperar para leerlo.

Lo mismo te digo si el fundamentalismo por el que muchas personas usuarias de GTD hemos pasado alguna vez es fuerte en ti. Vas a sufrir leyéndolo.

En cualquier caso, una vez lo hayas digerido, creo que te resultará muy esclarecedor; vas a encajar muchas piezas y GTD en su conjunto empezará a tener más sentido para ti.

Los mapas de orientación, esos desconocidos

Hay un concepto de GTD que es muy poco conocido. Me refiero al de «mapa de orientación».

En su libro, Allen los define como  «custom lists or reference documents that support appropriate engagement with one’s circumstances (e.g., meeting agendas, calendars, checklists, action and project lists)».

Es decir, un mapa de orientación es cualquier lista o documento de referencia que te ayuda a estar presente en lo que sea que estés haciendo, en función de las circunstancias.

Junto a la definición, Allen menciona expresamente las agendas, los calendarios, las checklists y las listas de acciones y proyectos.

El concepto de mapa de orientación se introduce brevemente en la formación GTD^® oficial de Nivel 2 y se profundiza sobre él en el Nivel 3.

Es un concepto crucial para entender GTD, porque una vez tienes claro qué es un mapa de orientación, todo cambia y, lo primero que lo hace es que entiendes en toda su amplitud que, para GTD, solo necesitas listas y carpetas.

Lista, contexto y checklist son lo mismo

No porque lo diga yo, sino porque lo dice Allen.

Si has hecho la formación GTD oficial de Nivel 2, en el Programa de Refuerzo del Aprendizaje Mindmarker hay un video sobre checklists en el que el creador de GTD dice:

«Actually, all of your lists, in a sense, are checklists. There’s things to check. You’re gonna go run errands. You need to check what’s on your list. So in a sense, every list that’s a reminder list is some sort of a checklist».

O sea que, en realidad, todas tus listas son, en cierto modo, checklists. Contienen cosas que comprobar. Por ejemplo, si vas a hacer recados, necesitas revisar lo que está en tu lista de recados. Así que en cierto sentido, cada lista de recordatorios es un tipo de checklist.

Llegados a este punto, es posible que te estés preguntado por qué tanto lío entonces con que si contexto, agenda, calendario, checklist, etc. En mi opinión es una gran pregunta y no sé respondértela.

En cualquier caso, una vez comprendes que, en esencia, en GTD todo son listas —con distintas utilidades, propósitos y formas de uso, pero listas al fin y al cabo—, es normal preguntarte (yo al menos lo hago) si de verdad hacía falta tanta complejidad para llegar aquí.

Contexto es el nombre que pones a una lista

Nuevamente, la frase no es mía, sino de Ana María González, Senior Master Trainer de la David Allen Company y responsable de la certificación de Master Trainers y Coaches a nivel mundial.

Durante una reunión de formación como GTD Coach, le planteé una necesidad de un cliente y le pregunté si tendría sentido crear un contexto o una checklist.

La respuesta fue que daba igual, porque ambas cosas son, en esencia, lo mismo. Si yo suelo viajar a Barcelona, da igual tener un contexto @Barcelona que una checklist «La próxima vez que vaya a Barcelona».

Llamarlo lista, contexto o checklist depende, fundamentalmente, de qué significado tenga para ti cada uno de esos conceptos.

De hecho, yo hace tiempo que dejé de usar contextos, agendas o checklists como tales. Ahora simplemente utilizo listas con nombres descriptivos de las circunstancias en las que quiero ver los recordatorios que contienen.

Los contextos son factores limitantes, o no

En el apartado Creative Context Sorting Allen dice que «Though sorting by the tool or physical location required is most common, there are often other uniquely useful ways to filter your reminders».

Es decir, aunque agrupar por la herramienta o el lugar necesarios sea lo más habitual, a menudo hay otras formas de filtrar los recordatorios que resultan muy útiles.

En concreto, menciona varios que él mismo emplea. Uno de estos contextos es «Antes de viajar», que igualmente se puede considerar una checklist. Como Allen explica en el libro, es una categoría organizativa temporal en la que va a incluir todo lo que tiene que gestionar antes de irse de viaje.

Esto es importante, porque también dice que va a mover a esta nueva categoría elementos que estaban en otras categorías. Por ejemplo, si antes de irse de viaje necesita hacer una llamada —que inicialmente está en @Llamadas— la va a mover a «Antes de viajar».

Otro ejemplo que menciona Allen en el libro es Creative Writing, que contiene recordatorios de cosas que tiene que hacer con el ordenador, pero para las que, además, necesita un espacio de tiempo y un estado mental específicos.

También tiene un contexto (o checklist) Brain Gone para acciones que se pueden hacer prácticamente sin pensar y otro Less Than 5-Minute cuya utilidad es obvia.

La lista a la espera es un contexto (o una checklist)

Otra frase de Ana María González. La primera vez que la escuché el cerebro me explotó y mi yo más talibán se convulsionó.

Me costaba dar crédito a lo que estaba pasando. ¿Cómo podía la máxima referente mundial en GTD —después de Allen, se entiende— decir tal barbaridad?

Evidentemente, podía decirlo porque es así.

La lista a la espera es un inventario de los asuntos que tienes delegados y la vas a revisar cuando quieras conocer en qué estado está cada uno de ellos.

Cuando entiendas que el nombre —lista, contexto o checklist— da igual, habrás dado un salto de gigante en tu camino para dominar GTD.

Cómo llevar tus listas al Nivel Pro

Como dice Allen, el objetivo de usar contextos (o checklists) es «to prevent unnecessary reassessments about what to do», es decir, evitar replanteamientos innecesarios sobre lo que hay que hacer.

Organizar bien significa pensar en qué circunstancias futuras tiene más sentido reencontrarte con el recordatorio de lo que acabas de decidir al Aclarar.

Si llega el calor y quieres cambiar la ropa de temporada, puedes poner tu recordatorio en el contexto @casa o en una checklist «cuando llegue el buen tiempo».

Para llevar tus listas a Nivel Pro solo necesitas asegurarte de que cumplen estos dos requisitos:

1. El nombre de la lista te transmite con nitidez en qué circunstancias específicas tiene sentido consultar el contenido de esa lista. Unas circunstancias ↔ una lista.
2. Cuando revisas la lista, sientes que está completa al 100 %, es decir, que tiene todos los recordatorios que tiene que tener, sin que sobre ni falte ninguno.

Para conseguir lo anterior, te recomiendo que pruebes varias opciones hasta dar con la que te funcione.

Intenta tener una lista para cada circunstancia en la que necesites recordar algo y que cada lista tenga sentido únicamente en unas circunstancias concretas.

La buena práctica es que el nombre de la lista te dé información sobre en qué circunstancias tiene sentido que la compruebes, al Ejecutar, para elegir qué hacer. Cuanto mejor y más rápido te ayude a discriminar si tiene sentido consultarla o no, mejor nombre es.

Por otra parte, si al consultar una lista sientes que hay algo que falta o algo que sobra, cámbialo.

No tengas miedo a usar «muchas» listas. Eso no existe. O tienes las listas que necesitas, o no las tienes.

Espero haberte ayudado a tener más claro el verdadero significado de contexto en GTD y me encantará continuar la conversación en los comentarios.

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Cómo crear una academia online con WordPress

Por: Ideando Azul

La creciente digitalización ha supuesto una revolución para el mundo del aprendizaje online, también conocido como elearning. La formación por Internet cuenta con numerosas ventajas como el ahorro de tiempo y de costes. Además, se ha visto incrementada por las medidas de distanciamiento social propias de los tiempos que vivimos. El sector de los infoproductos ... Leer más

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