domingo, 31 de marzo de 2019
viernes, 29 de marzo de 2019
Cuando la efectividad no es una prioridad
Se aplica muy poco de lo que sabe
El maestro Drucker decía a finales del siglo pasado, es decir, hace menos de dos décadas, que en materia de «efectividad personal» estábamos en una situación equivalente a la que se encontraban Taylor y Ford en su época con relación a la «productividad industrial». Vamos, que estábamos «en pañales».
Aunque en estas dos últimas décadas se han producido avances muy notables en el campo de la «efectividad personal», muchos de estos avances siguen en gran medida limitados al ámbito científico y académico, y siguen sin trascender al mundo de las organizaciones.
La neurociencia nos ha dado estrategias concretas, de utilidad contrastada y fácilmente aplicables que permiten desarrollar esta competencia transversal clave para lograr resultados.
Sin embargo, para que estos avances científicos puedan aportar algún valor al mundo empresarial y al de las organizaciones en general, es necesario que se cumplan algunos requisitos.
Se ignora la ignorancia
Uno de estos requisitos es que, para poder resolverlo, antes necesitas saber que tienes un problema.
En este sentido, la situación es bastante preocupante, ya que muchas organizaciones siguen equivocando el diagnóstico y atribuyendo el problema a una inadecuada «gestión del tiempo» por parte de sus profesionales.
Evidentemente, el problema es otro, y de una dimensión significativamente mayor.
A pesar de ello, hay empresas que siguen comprando «gestión del tiempo» por la misma razón que algunas personas siguen comprando homeopatía: ignorancia.
Ambas cosas son lo mismo, estafas; y ambas sirven para lo mismo, nada. Hace mucho que la ciencia ha invalidado la «gestión del tiempo».
Peor aún es el caso en el que se obvia la existencia de un problema propio y se culpa de todo a factores externos: los clientes, el mercado, la competencia…
Se niega que el cambio es un proceso
Otro requisito es entender que cualquier desarrollo competencial es un proceso que requiere tiempo.
Está bien querer obtener resultados inmediatos, pero en muchos casos esto es literalmente imposible. Nadie, absolutamente nadie, aprende un idioma, ni a tocar el piano, ni a hablar en público en un curso de dos días.
El impacto en el desarrollo competencial de un único evento formativo es limitado. La forma de asegurar el desarrollo de cualquier competencia es mantener vivo el proceso de aprendizaje durante el tiempo necesario.
Las organizaciones lo saben y, a pesar de ello, sus prácticas lo ignoran. La formación competencial en la mayoría de las organizaciones sigue estando basada en eventos, en lugar de estar basada en procesos.
Esta forma errónea de plantear los cambios de hábitos da lugar frecuentemente a «profecías autocumplidas», es decir, a llegar a la conclusión de que algo no funciona, sin haberlo llegado a aplicar en realidad, simplemente porque se han hecho mal las cosas.
Se sigue haciendo sin sentido
Un tercer requisito es contar con un propósito y una estrategia. Esto también brilla por su ausencia en muchas organizaciones.
Consecuencia de ello es que las decisiones estratégicas son sustituidas por las modas. En su día fue la innovación; luego la transformación digital; ahora la moda es el agilismo.
Lo que es moda, es prioridad. Todo lo demás, aunque tenga más sentido y sea más necesario, queda en un segundo plano.
Desgraciadamente no se ha entendido todavía que, si la efectividad personal está ausente, cualquier iniciativa de cambio va a fracasar.
Para innovar, hace falta efectividad personal; para transformarse digitalmente, también. Y, por supuesto, es imposible una organización ágil si sus personas no lo son.
Solo la claridad de ideas produce resultados
Afortunadamente, hay diferencias notables entre unas organizaciones y otras.
Hay casos en los que las personas en posiciones directivas son conscientes de que, para poder tener éxito con cualquier otro objetivo que se planteen, antes necesitan aprender a trabajar. De ello depende la viabilidad a medio y largo plazo de las organizaciones.
Y no me refiero a cambios cosméticos, sino a cambios muy profundos. La efectividad personal en la mayoría de las organizaciones está a un nivel lamentable. Mi estimación es que el margen de mejora es superior al 50%.
Para que las organizaciones puedan asegurar su sostenibilidad, es imprescindible que entiendan que contar con personas efectivas no solo es 100% compatible con innovar o con ser una organización ágil, sino que es un requisito indispensable para conseguir llevar a buen puerto cualquier proceso de transformación organizativa.
En otros casos, las modas prevalecen sobre lo que de verdad importa, hasta el punto que hay quienes afirman, sin pudor, que en sus organizaciones la efectividad no es una prioridad (intuyo que, en la mayoría de los casos, ni siquiera saben lo que están diciendo).
Y es precisamente esta diferencia notable en claridad de ideas lo que explica por qué hay organizaciones que habitualmente ocupan posiciones punteras en sus sectores y por qué hay otras que siempre van en el furgón de cola.
Puede que sea simplemente una coincidencia, pero me inclino más a pensar que esta realidad es en buena parte reflejo de lo que ocurre cuando la efectividad no es una prioridad.
viernes, 22 de marzo de 2019
Equilibrio: el gran reto para tu efectividad
Punto medio o punto de equilibrio son sinónimos. Y la efectividad es máxima cuando su práctica se sitúa en el punto óptimo. Parece fácil, pero en el día a día supone todo un reto.
En mis 14 años de experiencia como usuario de metodologías de efectividad personal, y en mis varios miles de horas facilitando su proceso de aprendizaje, he podido comprobar, y sigo comprobando casi a diario, qué difícil nos resulta dimensionar de forma correcta el concepto de «adecuado», sobre el que ya he escrito aquí.
En la inmensa mayoría de los casos, cuando las personas se acercan al mundo de la efectividad personal e intentan comenzar a mejorarla, cometen uno de estos dos graves errores: sobre-simplificar o sobre-complicar.
Por ejemplo, las personas que se acercan a la mejora de la efectividad personal de manera autodidacta tienen una marcada tendencia a sobre-complicar. Esto lo vemos a menudo en nuestros cursos abiertos de formación GTD® oficial, en los que un feedback muy habitual que nos llega es «¡pero si esto es mucho más sencillo de lo que yo creía!».
Algunos ejemplos de sobre-complicar tu desarrollo competencial de la efectividad personal son:
- Añadir acciones que aún no se pueden ejecutar junto a las siguientes acciones que sí se pueden ejecutar ya.
- Confundir los proyectos con contenedores de acciones.
- Crear contextos que son costumbres en lugar de factores limitantes (por ejemplo, contexto @coche para hacer llamadas de teléfono. El contexto sería @teléfono, no @coche, ya que no necesitas un coche para hacer llamadas).
- Crear contextos y agendas para todo, aunque luego la mitad de ellos estén habitualmente vacíos o prácticamente vacíos (¡yo llegué a tener más de 40 contextos diferentes en mi sistema!).
- Archivar de más (= eliminar de menos).
- Considerar que «todo» es material de apoyo (una variante de lo anterior).
- Sobre-planificar.
- Incorporar colores (100% innecesario) a la estructura de categorías organizativas.
- Incorporar etiquetas temáticas a la estructura de categorías (por ejemplo, identificadores alfanuméricos a los proyectos, etiquetas por función, área o tema, etc.).
- Separar lo personal de lo profesional o incluso contar con dos sistema completamente separados para ello.
- …
Podría seguir añadiendo ejemplos un buen rato, pero creo que como muestra de lo que quiero decir es más que suficiente.
¡Ah! Un detalle importante. Todos estos errores que he mencionado, pero todos, sin excepción, los he cometido yo también en algún momento de mi proceso de aprendizaje. Ya te decía que son muy habituales en las personas que nos iniciamos en esto de manera autodidacta.
Curiosamente, las personas que se acercan a la mejora de la efectividad personal a instancias de otras personas tienen una marcada tendencia a sobre-simplificar.
Esta reacción es hasta cierto punto lógica, ya que los sistemas de organización de la mayoría de las personas son tan extremadamente simples e incompletos que ni siquiera son «sistemas».
Pasar de un simple calendario, o de un calendario y una lista simple de tareas, a un sistema completo de organización personal es como pasar de vivir en una tienda de campaña a hacerlo en un chalet de 500m2. Puede dar un poco de impresión al principio.
Las personas que se acercan a la mejora de la efectividad personal a instancias de otras tienen la sensación de que, en general, hay «mucho de todo».
Así, les parece que capturar o registrar todo lo que llama tu atención es capturar o registrar «mucho». Que el número de opciones entre las que elegir al decidir qué hacer es «mucho». Que hay «muchas» categorías organizativas, «muchas» listas… Que revisar tu sistema lleva «mucho» tiempo y que hay que tener en cuenta «muchas» cosas para ejecutar o avanzar con efectividad.
En consecuencia, deciden (eso sí, desde la más absoluta ignorancia y con la más absoluta arrogancia) que ellas van a mejorar la metodología (sea la que sea) para que deje de haber «muchas cosas» y les sea útil.
Evidentemente, al hacerlo, «se cargan» la metodología y la convierten en algo por completo inútil, dando lugar de este modo a una profecía autocumplida («esto es muy difícil, porque tiene muchas cosas, así que no me va a funcionar»).
Algunos ejemplos de sobre-simplificar tu desarrollo competencial de la efectividad personal son:
- No capturar o registrar todo lo que te llama la atención.
- No utilizar un inventario de resultados (proyectos en GTD®).
- Redactar los recordatorios en modo telegrama, en lugar de hacerlo con la información adecuada para poder ejecutar o avanzar sin obstáculos.
- No utilizar el número suficiente de listas o categorías organizativas como para que su volumen de recordatorios las haga usables.
- No utilizar las categorías organizativas propuestas por la metodología e inventarse otras supuestamente mejores (todavía estoy por ver una que lo sea).
- No separar las cosas agrupando lugares y significados.
- Mezclar pasos del proceso en lugar de llevarlos a cabo de manera independiente (por ejemplo, Aclarar y Organizar directamente en GTD® sin Capturar previamente).
- No revisar con la suficiente frecuencia y profundidad el sistema de organización personal.
- No incubar/no enfriar.
- No aplicar la metodología a todos los ámbitos de la vida (personal/profesional).
- …
Aquí también podría seguir añadiendo ejemplos un buen rato, pero tampoco es necesario.
Como puedes comprobar, el principal problema para mejorar tu efectividad personal no es que no dispongas de la información necesaria sobre qué tienes que hacer para conseguirlo.
El verdadero problema es que, aunque sabes qué tienes que hacer, vas a sentir un impulso irrefrenable para ignorarlo y, en su lugar, vas a hacer las cosas mal, sobre-complicándolas o sobre-simplificándolas.
Por eso, cuando me preguntan que cuál es el principal requisito para mejorar la efectividad personal, siempre respondo lo mismo: humildad.
Deja de intentar mejorar lo que desconoces, porque lo único que vas a conseguir es sobre-complicar las cosas o sobre-simplificarlas, y en ambos casos te estarás poniendo unas piedras enormes en el camino que van a hacer que te resulte muy difícil avanzar por él.
Sin humildad no hay aprendizaje, sin aprendizaje no hay equilibrio, y sin equilibrio no hay efectividad. Ahora ya lo sabes. Tú decides qué quieres conseguir y qué tienes que hacer para conseguirlo.
viernes, 15 de marzo de 2019
Cómo escribir bien los proyectos en GTD®
La respuesta es sí, hay una serie de buenas prácticas recomendadas para redactar los proyectos en GTD®.
Lo primero a tener en cuenta es que la definición de proyecto en GTD® es «resultado deseado». Puede parecer simplemente un matiz, pero es importante ya que un «resultado deseado» es distinto de un «resultado obtenido».
Esto significa que lo que tenemos en nuestra lista de proyectos es una relación de resultados que vamos a intentar que ocurran o vamos a lograr. Luego los lograremos o no, ya que pasará lo que tenga que pasar, porque la realidad es tozuda.
Es importante definir cuál es el resultado deseado porque ese es el «motor» que va a impulsar nuestra acción.
Definir qué queremos conseguir es el primer paso para poder conseguirlo. Si lo piensas, tiene sentido. Si no tienes claro qué quieres conseguir, mal empezamos…
Una de las utilidades de definir con claridad los proyectos en GTD®, es decir, los resultados deseados, es que te te ayuda a visualizarlos. Cuando eres capaz de visualizar algo, es cuando empiezas a creer que puedes alcanzarlo.
Por eso, cuando aclaras los elementos de tus bandejas de entrada, lejos de crear realidades ficticias, lo que estás haciendo es ganar nitidez sobre qué te mueve a la acción.
La realidad queda fuera de tu zona de influencia, pero tus deseos están al 100% dentro de ella. Por eso tienes que dar forma y concretar tus deseos.
El único requisito que tiene que cumplir la redacción de un proyecto en GTD® es que tiene que contener un verbo. Esto es algo indispensable, ya que es el verbo lo que da concreción al resultado deseado.
Por ejemplo, «pliego de adecuación legal» es simplemente un nombre. No nos da ninguna información sobre qué tiene que ocurrir para que podamos darlo por conseguido o por finalizado.
¿Estamos hablando de recibirlo, de escribirlo, de enviarlo…?
Por eso, la forma correcta de redactar este proyecto sería, por ejemplo, «redactar el pliego de adecuación legal».
Esta redacción sí aporta nitidez a la hora de identificar si hemos logrado o no el resultado deseado. ¿Lo has terminado de redactar? Perfecto, entonces has finalizado el proyecto. ¿Aún no lo has terminado de redactar? Bien, entonces ¿cuál es la siguiente acción física y visible para poder darlo por terminado?
Normalmente, en los cursos de Nivel 1 de formación GTD® oficial que facilitamos en OPTIMA LAB nos limitamos a explicar esta buena práctica: incluye siempre un verbo en la redacción de tus proyectos.
En los cursos de Nivel 2, sin embargo, proponemos otra buena práctica alternativa, que puede resultar algo más potente que incluir simplemente un verbo.
Me refiero a redactar detallando qué ha tenido que ocurrir para poder dar por completado el proyecto.
Siguiendo con el ejemplo anterior, «redactar el pliego de adecuación legal» pasaría a redactarse como «pliego de adecuación legal redactado».
Esta nueva forma de redactar los proyectos presenta algunas ventajas sobre la anterior. Por ejemplo, ayuda a diferenciar con más claridad las acciones de los proyectos.
Con esta forma de redacción, las acciones van a comenzar siempre por un verbo mientras que los proyectos van a terminar siempre con un verbo.
Otra ventaja de esta forma de redactar es que describe con más nitidez el resultado deseado, es decir, qué es lo que quieres que haya ocurrido para poder dar por finalizado el proyecto. ¿Está redactado el pliego? Entonces el proyecto ha terminado. ¿Aún no está redactado? ¿Cuál es la siguiente acción para seguir avanzando hacia que sí lo esté?
Ya en los cursos de Nivel 3 proponemos otra buena práctica que, en mi experiencia, resulta aún más potente que la anterior: incluir a los actores en la redacción del resultado deseado.
En el ejemplo que estamos usando, «pliego de adecuación legal redactado» pasaría a ser «he redactado el pliego de adecuación legal» (si lo voy a redactar yo), o «tengo redactado el pliego de redacción legal» (si yo soy responsable de tenerlo redactado, aunque tal vez la redacción la haga otra persona).
Ya como «extra-bonus», otra buena práctica de cosecha propia que resulta muy útil para los proyectos delegados. Lo que yo hago con la redacción de este tipo de proyectos es incluir quién va a conseguir el resultado que yo he delegado.
Por ejemplo, «he conseguido tener el pliego de adecuación legal redactado gracias a Elena». La clave común de todas estas formas de redactar es la misma: cuanta más claridad y concreción, mejor.
Para finalizar, me gustaría insistir en que todas estas formas de redactar los proyectos son igualmente válidas. El único requisito indispensable es la presencia de un verbo.
Dependiendo de dónde estés en el camino para dominar GTD®, algunas de estas formas te pueden parecer complicadas, excesivamente rebuscadas o simplemente extrañas. Si este es tu caso, te recomiendo que utilices la que te resulte más útil.
Más adelante, según continúes avanzando en el camino para dominar GTD®, es probable que te apetezca experimentar con otras formas de redacción.
Y si no es así, tampoco pasa nada. Sigue utilizando la forma de redactar que mejor te ayude a lograr tus resultados deseados. Porque eso es lo realmente importante, ¿verdad?
viernes, 8 de marzo de 2019
Gestión efectiva de reuniones: Metodología OPTIMA LAB
Por este motivo, después de haber visto ya en un post anterior los 5 motivos que justifican la existencia de una reunión y los distintos tipos de reuniones que existen, en este post voy a centrarme únicamente en este tipo de reuniones y en cómo las gestionamos en OPTIMA LAB.
La efectividad de una reunión se mide por el valor total que aporta
La clave para que una reunión sea efectiva es que aporte valor a todas las personas que participan en ella.
En consecuencia, los temas a tratar en la reunión deberían resultar de interés para las personas que asisten. Por otra parte, sería poco realista pensar que todos los temas van a interesar por igual a todas las personas, así que tampoco se trata de eso.
Lo que sí es importante es que todas las personas que asisten tengan interés en algo de lo que se va a tratar allí.
Para que todas las personas tengan oportunidad de plantear temas que les interesan, en OPTIMA LAB disponemos de un tablero de Trello con una serie de listas temáticas en las que cualquier nodo puede plantear cualquier tema para la siguiente reunión. Sin límite de ningún tipo.
Otra ventaja de esta forma de trabajar es que, si los temas que hay no interesan en absoluto a una persona, esta puede influir en que no se traten en la reunión. La forma de conseguirlo es proponiendo ella otros temas que susciten más interés entre los asistentes que los ya se han propuesto.
Adiós al hablar por hablar
Como cualquier nodo puede plantear antes de la reunión cualquier tema, durante la reunión únicamente se pueden tratar los temas que ya están planteados.
Cualquier tema nuevo que surge se captura, bien para tratarlo al final de la reunión, si ya se han tratado todos los temas previstos, bien para la próxima reunión. Sin excepciones.
La lógica es sencilla. Si han pasado varios meses y alguien no ha propuesto un tema, es simplemente porque no se ha preparado la reunión de manera adecuada.
Permitir incluir temas en el último momento, cuando no se ha hecho nada al respecto en varios meses, es dar un refuerzo positivo a un comportamiento erróneo.
La esencia de la efectividad está en separar «pensar» de «ejecutar».
Por eso hay que facilitar que las personas piensen antes de las reuniones qué temas quieren abordar en ellas, en lugar de permitir improvisar durante las mismas.
Adiós a sobreplanificar
Decidir a priori qué tema va a tener sentido tratar en cada momento, o cuánto tiempo va a requerir tratar cada tema, es absurdo, ya que carecemos de una «bola de cristal» para adivinarlo.
Por ello, el tema a tratar en cada momento se elige de manera dinámica y en función de unos criterios objetivos.
Por otra parte, los temas se tratan únicamente mientras aportan valor a la persona que los planteó y se dejan de tratar cuando dejan de hacerlo.
Para elegir en cada momento el tema que tiene más sentido, cuando cualquier nodo añade un tema a las listas de Trello, tiene que añadir también la siguiente información:
- Su nombre. Esto es importante, porque cada nodo es responsable de conseguir que sus temas se traten, y también de moderar la parte de la conversación correspondiente. Esto hace que cada nodo se tenga que preocupar porque sus temas resulten de interés para el resto, o tendrá complicado que sean elegidos para tratarse.
- El tiempo requerido estimado. Solo hay dos valores posibles: mucho tiempo o poco tiempo. Mucho tiempo es más de 15′-20′. Poco tiempo es menos de 15′-20′. Lógicamente, cuando un tema se etiqueta como «poco tiempo», el tiempo destinado a tratarlo no puede exceder los 15′-20′. No hay ninguna restricción a la hora de decidir si los temas son de mucho o poco tiempo, pero se exige congruencia, para evitar la picaresca.
- La energía requerida estimada. Solo hay dos valores: mucha energía o poca energía. El nivel de energía disponible en cada momento lo va decidiendo el grupo en tiempo real, cada vez que termina de tratar un tema y va a elegir el siguiente. Lógicamente, se exige que el nivel de energía sea acorde a lo dicho. Si, por ejemplo, un tema que requiere alta energía se ha etiquetado como de baja energía, se desestima y no se trata.
- El motivo o motivos por los que se plantea ese tema, según los 5 motivos indicados en el post anterior. Puede haber más de un motivo por tema. De nuevo, se exige coherencia, es decir, si el motivo ha sido compartir información, una vez compartida, se da el tema por cerrado. Evidentemente, si a priori se tienen, por ejemplo, tres motivos, se pueden poner y llevar a cabo los tres.
Eligir con sentido qué hacer en cada momento
Durante la reunión, se va revisando el contenido del tablero de Trello para, en función del tiempo y la energía disponibles, elegir qué tema tratar en cada momento, teniendo también en cuenta el interés que suscita cada uno de ellos en el grupo. Esta elección final, una vez filtradas las opciones por tiempo y energía, es por votación.
La persona que plantea un tema es quien tiene claro el propósito que persigue al plantearlo y es por tanto quien lo expone y modera la conversación posterior. Es también quien decide mantener o terminar la conversación cuando ha logrado su propósito (siempre dentro del mucho/poco tiempo definido).
Una vez tratado un tema, se le pone una pegatina en Trello para identificarlo como ya tratado.
Los temas nuevos que van surgiendo durante la reunión, se capturan aparte. La información que surge y las decisiones que se toman, también se capturan aparte.
Esta forma de trabajar asegura que se van a tratar los temas más relevantes para la mayoría de las personas y también que va a haber seguimiento de los temas tratados y las decisiones tomadas.
Acabar con los males típicos de las reuniones
Hay personas que tienen por costumbre plantear temas que no están en la agenda. Con esta metodología, estas personas se quedan sin voz, ya que cualquier propuesta que no está en la agenda se captura para otra ocasión.
Esto obliga a las personas que asisten a llevar las reuniones debidamente preparadas.
Hay otras personas a las que les gusta escucharse. Con este método lo tienen difícil. Si el tema que se está tratando no lo han propuesto ellas, la persona que planteó el tema que se está tratando puede cortarlas en cualquier momento o incluso impedirlas participar por completo en la conversación.
Si el tema tratado lo han propuesto ellas y lo han etiquetado como «poco tiempo», no van a poder hablar más de los 15′-20′ previstos. Si además lo que dicen no interesa a las demás personas, van a tener difícil que se elijan más temas propuestos por ellas durante esa reunión.
Esta metodología asegura que las personas más introvertidas puedan participar sin que su protagonismo sea inhibido por las más extrovertidas.
Resumen
A diferencia de una reunión familiar o de una reunión entre amigos, una reunión profesional es una herramienta de trabajo y por tanto hay que aprender a utilizarla de manera efectiva.
Esta metodología es muy útil y sencilla de aplicar, y permite lograr unos resultados espectaculares.
Por otra parte, esta nueva forma de reunirse resulta muy dura de digerir para algunos egos y es difícil de encajar en estructuras jerárquicas, donde a menudo los temas a tratar se eligen más en función de criterios de autoridad de quien convoca que del valor real aportado a los participantes.
Pero la efectividad se mide en función del valor que aporta la consecución de un resultado vinculado a un propósito.
Por tanto, gestionar de manera efectiva una reunión significa lograr que aporte el máximo valor posible al máximo de personas que asisten, y haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles: atención, interés, tiempo y energía.
Con la metodología OPTIMA LAB para la gestión efectiva de reuniones, es muy fácil conseguirlo.
¿Dedicas tiempo cada día al “core” de tu trabajo?
El “core” de tu trabajo son las tareas y actividades fundamentales de tu puesto, tu equipo o de los proyectos en los que estás. Son las cosas que de verdad (en serio) te permiten avanzar, dar en la diana cada día, y lo que genera resultados palpables que ves tú y otros. Incluso más: es todo lo que en el futuro te va a permitir crecer a ti, tu equipo, tu negocio…
Ojo, porque el ruido de cada día tapa tu “core”
Piénsalo un segundo: en tu trabajo haces “mil cosas”. Yo igual. No nos queda otra. ¿Pero cuánto de todo eso forma parte de la columna vertebral de tu trabajo? De tu verdadero trabajo. Muchas veces, el ruido, las (falsas) urgencias, las reuniones, el Correo y la actividad desenfrenada, tapan el “core” de tu trabajo. Y lo que es peor todavía: te alejan de él.
Durante años yo trabajé a lo loco, obteniendo resultados muy pobres en relación al tiempo-esfuerzo que ponía cada día. Y una de las principales causas fue esta: no había identificado el “core” de mi trabajo y no me dedicaba a ello lo suficiente. ¿La consecuencia? Una frase que cada vez escucho más en boca de otras personas, y que yo mismo pronuncié varias veces: «Trabajo un montón pero no veo resultados».
Empieza por identificar el "core"
La casilla cero de un cambio que en mi trabajo fue monumental, lo primero que hice y lo que te sugiero es identificar el “core”. El de tu trabajo, tu puesto, tu equipo, tu negocio o empresa, si es que la tienes. Y ojo, porque aunque esto suene a algo de primero de trabajo, de una obviedad aplastante, es algo que mucha gente no hace y se limita a tirar “palante”.
Con identificar el “core” no sugiero que hagas un listado enorme de cosas que tienes pendientes. No, no van por ahí la cosa. Sino que analices e identifiques las tareas y actividades que son las que te van a decir: «estoy enfocado en lo que hace crecer y aporta valor, tanto para hoy como para el futuro».
Mucha atención a lo que viene ahora…
- Pueden ser cosas que sabes que tienes que hacer pero a las que no les estás dedicando tiempo suficiente, que haces de forma superficial, a última hora, o incluso de manera chapucera. Y no por gusto o elección propia, sino porque “el día a día manda” y crees que no te queda otra.
- También pueden ser actividades vitales a las que no les estás dedicando tiempo en absoluto; que quieres empezar a hacer porque sabes que eso hará que avances de verdad. En tu puesto, en tu equipo, en tu empresa. Cosas que estás dejando de lado pero en las que deberías centrarte ya: tareas de análisis, planificación, estrategia, auditorías, estudios de eficiencia, o incluso formación. Sabes que sin eso no vas o no vais a poder crecer, pero claro, “el día a día manda” y sacar tiempo para eso es casi de ciencia ficción.
En una ocasión mi padre, mi mayor mentor, me dijo: «Si no tienes tiempo para hacer ciertas cosas de tu puesto de dirección, lo tendrás para cerrar la empresa». Y la cerré.
Bloquear tiempo para asegurar el “core”
Una vez que tienes identificado tu “core”, queda un paso más para conseguir un cambio espectacular en tu trabajo. Y no, no empleo calificativos exagerados para vendértelo mejor, porque no tengo que venderte nada. Digo eso porque cuando cada día empiezas a dedicar Tiempo-Energía-Atención a tu “core” (lo recalco: cada día), tú esfuerzo se dispara y se traduce en que todo aporta más valor. Y más cosas, claro: más efectividad, más satisfacción personal, mejor colaboración y aportación a los demás, etc.
Pero para eso hay que hacer tiempo para tu “core”. Buscarlo, propiciarlo, sacarlo de debajo de las piedras. Y una vez encontrado bloquearlo para asegurarlo.
No quiero ahora enzarzarme en contarte cómo encontrar tiempo, porque lo he hecho en decenas de artículos en los últimos años. Pero por si te ayuda, estas son las tres cosas que yo hice para encontrar tiempo y asegurarlo para mi “core”:
- Empezar el día con él. No dejarlo para más adelante, cuando ya estaré en medio de reuniones, correo y “urgencias”.
- Reducir y optimizar rutinas y tareas que repito mucho, para sacar tiempo extra.
- Decir “no” a ciertos nuevos proyectos o propuestas. Y también eliminar algunas cosas que no me estaban aportando.
Recuerda: puedes hacer mil cosas, y seguramente no te quedará otra que hacerlas, pero NUNCA descuides tu “core” porque eso es lo que aporta valor de verdad a tus horas de esfuerzo. Tienes que asegurarlo, dedicarle Energía-y-Atención y hacerlo bien… MUY bien.
Así que… ¿Qué vas a hacer hoy por el “core” de tu trabajo? ¡A por ello!
La entrada ¿Dedicas tiempo cada día al “core” de tu trabajo? aparece primero en ThinkWasabi.
domingo, 3 de marzo de 2019
Carga cognitiva, atención y escoger mi siguiente acción
Algo a cambiado. Tengo un problema severo algestionar mi trabajo según la atención y la carga cognitiva asociada a mis responsabilidades.
No le saco todo el jugo que le podría sacar a trabajar por contexto. No me aporta la claridad ni los resultados que me aportaba antes. Antes, cuando sufría esta asíncrona los replanteaba ahora pienso en abrirme a formas diferentes de organizarme o quizá cambiar el proceso para escoger mi próxima acción.
Trabajar por contexto
En el blog ya he hablado extensamente sobre el concepto contexto. Se trata de etiquetar las acciones a realizar de forma inminente – próximas acciones – con el recurso/herramienta que permita realizarlas para usarlo como criterio para acceder a la lista de forma segmentada.
Si accedo al contexto #ordinador visualizaré una lista breve de acciones, facilitando la concentración y la fluidez al realizar las actividades. Economizas tu atención y evitas la dispersión de saltar entre acciones de diferentes ámbitos o que no puedes realizar por falta de acceso al recurso o la ubicación indicada por el contexto.
Aquí tienes un post para ampliar sobre el concepto: El efecto multiplicador de trabajar por conceptos
Porque no me funcionan los contexto por recurso
Getting Things Done (GTD) utiliza la definición de contexto antes mencionada. Listas breves agrupadas según un recurso necesario para realizar sus acciones.
Ordenador, Internet, Llamada, Email, Oficina, Casa, Mi jefe de departamento … serían algunas de las opciones en las que todos podríamos tener dividida nuestros asuntos pendientes.
Es un sistema tremendamente eficiente para aquellas personas que disponen de diversos ámbitos de trabajo pero ¿Qué pasa cuando trabajas con un número de contexto muy reducido?
Como programador no dispongo de un gran número de contextos. Ordenador Y como contexto muy residuales: Internet, Mail, Llamada. No puedo estructurar mis responsabilidades en listas breves partiendo de este criterio. Pierdo toda la fuerza que me aporta el recurso.
Organizarse en bloques de atención
En el libro Deep Work de Cal Newport, el autor comenta su forma de organizarse. Lo hace con un sistema de bloques de tiempo. Divide su día en bloques para su trabajo más exigente, el trabajo más superficial y tareas que impliquen conectividad.
Los bloques para el trabajo más exigente están reservados para aquellas acciones o proyectos que requieren un mayor nivel de atención y de energía. Los dedicados a trabajo superficial son para trabajos necesarios pero con un nivel menor de exigencia cognitiva: tareas administrativas, preparar el trabajo o responder al mail.
Finalmente realiza una distinción por aquellas acciones o tareas que requieren de conexión a la red para ser resueltas. Al conectarme uno tiende a dispersarse por tanto este tipo de acciones hay que realizarlas con unas condiciones especiales (limitación de tiempo por ejemplo).
Lo que propone Newport se parece a trabajar con el nivel de energía de GTD.
Nivel de energía y carga cognitiva
¿Qué es el nivel de energía de GTD? Es el nivel de carga cognitiva necesaria para realizar una acción. En otras palabras, qué nivel de atención y concentración es necesario para resolver una acción.
El nivel de energía/atención de una acción determina en qué condiciones se realiza: Nivel de aislamiento necesario, capacidad de razonamiento a desplegar …
Si combino el sistema de bloques para exigencia con mi sistema de listas administrado con GTD, la energía de que dispongo se convierte en el primer criterio para decidir qué es lo siguiente que haré.
Primero filtraré las próximas acciones por nivel de energía, después por el recurso / contexto GTD del que dispongo o trabajo en ese momento y finalmente por el tiempo de las acciones.
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Hoy en día la atención es el centro de la efectividad. Vivimos en una economía de la atención, el objetivo de cualquier elemento que interviene en nuestras vidas es capturarla, donde cada actividad – de trabajo u ocio – nos carga cognitiva y agota la capacidad finita de concentración de la que disponemos.
Seleccionar la actividad teniendo en cuenta “energía” y contexto me parece un criterio más ajustado a la realidad actual. ¿Qué piensas? ¿Has tenido problemas similares? Si es así ya sabes que puedes dejarme tu comentario.
viernes, 1 de marzo de 2019
Gestión efectiva de reuniones: Motivos y Tipos
Las reuniones, al igual que ocurre con el email, son un recurso productivo potencialmente muy útil, pero que, debido a su mal uso, se ha convertido en un agujero negro productivo para las organizaciones.
Del mismo modo que dejamos de usar el email internamente hace años, en OPTIMA LAB hace mucho que dejamos de reunirnos de la forma tradicional.
En su lugar, hemos desarrollado una metodología propia para la gestión efectiva de reuniones. Gracias a ella, las reuniones en OPTIMA LAB son un recurso productivo útil, en lugar de una pérdida de tiempo.
Para que una reunión sea un recurso productivo útil, lo primero que hay que hacer es revisar el paradigma tradicional desde el que se plantea la conveniencia o necesidad de llevar a cabo una reunión.
Cuándo tiene sentido una reunión
A partir de los 5 motivos que justifican la existencia de una reunión, según David Allen, yo añado algunos matices que me parecen importantes ya que, sin ellos, se podría conseguir el mismo objetivo de forma más efectiva.
En negrita, los motivos originales de David Allen. El resto de cada frase es mío:
- Compartir información que, por su complejidad o diversidad de matices, sea inefectiva compartir por cualquier canal asíncrono (email, repositorio de información, intranet, blog…), ya que se prevén preguntas y/o interacción.
- Recabar información que, por los mismos motivos de antes, sea inefectiva recabar a través de cualquier canal asíncrono (email, formulario…), ya que se prevén preguntas y/o interacción.
- Explorar opciones aprovechando la inteligencia colectiva en temas o circunstancias en los que la interacción síncrona aporte valor sobre la interacción asíncrona.
- Tomar decisiones de manera colectiva en temas o circunstancias en los que la interacción síncrona aporte valor sobre la interacción asíncrona.
- Facilitar/potenciar el contacto humano entre las personas que forman un colectivo.
Tipos de reuniones
Por otra parte, hay que tener en cuenta que las reuniones pueden categorizarse de acuerdo con estas características:
- Previstas vs. imprevistas: Tienen, o no, una fecha y duración determinada con anterioridad.
- Puntuales vs. recurrentes: Ocurren, o no, cada aproximadamente X tiempo.
- Breves vs. extensas: Durán, o no, un par de horas como máximo.
- Presenciales vs. virtuales: Las personas concurren, o no, en un mismo espacio físico.
- Entre dos personas vs entre varias personas.
Lógicamente, en función de las características de cada reunión, esta deberá plantearse de una forma u otra. Además, es imprescindible entender que las reuniones son, ante todo, un canal de comunicación.
En OPTIMA LAB tenemos muy bien definido qué canal hay que usar para cada tipo de comunicación y, lógicamente, esto aplica también a las reuniones.
Así, las reuniones que mantenemos de forma más frecuente son las imprevistas + puntuales + breves + virtuales + entre dos personas.
Cuando, al trabajar en un tema, surge algo que requiere interactuar con otra persona, en lugar de empezar una conversación interminable por email (o por Slack en nuestro caso), lo más efectivo es una breve conversación cara a cara, en tiempo real.
En un mismo día de trabajo, es fácil que nosotros tengamos una, dos o incluso tres reuniones de este tipo. Son reuniones muy rápidas, a menudo de tan solo unos minutos, siempre centradas en temas muy concretos, y muy efectivas.
También tenemos reuniones previstas + recurrentes + breves + virtuales + varias personas. A este grupo pertenecen, por ejemplo, las reuniones de desarrollo competencial.
También pertenecen a este tipo las reuniones de revisión semanal de proyectos de red, en las que revisamos cerca de 50 proyectos en una hora y cuarto aproximadamente.
Para todas nuestras reuniones virtuales, la herramienta que usamos actualmente, y después de un exhaustivo análisis de las opciones disponibles, es Zoom.
Muy rara vez mantenemos reuniones virtuales extensas. Cuando esto es inevitable, lo que hacemos es fragmentarla en reuniones más breves. Las reuniones virtuales extensas son inefectivas por definición.
Hay sin embargo un tipo de reunión en particular cuyas diferencias con las reuniones al uso en las organizaciones son de tal magnitud que requiere un post específico para hablar de ellas.
Por eso, en un próximo post, voy a compartir contigo la forma en la que planteamos y llevamos a cabo un tipo muy concreto de reuniones previstas + recurrentes + extensas + presenciales + entre varias personas: nuestras Jornadas OPTIMA LAB.
Si quieres saber más en detalle cómo aplicamos nuestra metodología, ¡cuento contigo!
